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12 septembre 2016 1 12 /09 /septembre /2016 15:49
Tarifs

TARIFS

quelque soit l'intervention (accompagnement psychologique, formation, conseil, audit, développement professionnel ou personnel, coaching, etc...)

  • Tarifs TTC Groupes et entreprises privées

100 euros / heure ; 500 euros / demi-journée ; 1000 euros / jour

  • Tarifs TTC pour les associations, organismes publics et/ou demande individuelle

Possibilité d'allégement des tarifs selon la demande et les interventions

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13 mars 2015 5 13 /03 /mars /2015 17:38

 

Objectif : Cette formation doit permettre aux membres élus du CHSCT d’assurer efficacement leur mission, de développer leur aptitude à déceler, mesurer et favoriser la prévention des risques professionnels ainsi que leur capacité à analyser les conditions de travail

 

 

 

Plan de cours :

I. Contexte :

le champ de la santé l’hygiène et la sécurité au travail : les orientations internationales et européennes (convention/recommandation, chartes, lois / décrets / accords / circulaires / et règles applicables dans la fonction publique territoriale… link

 

II. Le C.H.S.C.T.

Présentation du rôle, des missions, des moyens généraux dans l’évolution du champ d’action du CHSCT en matière de santé, sécurité et condition de travail. Les modalités d’intervention, du CHSCT, son organisation, fonctionnement, les enjeux, les documents et rapports dont il est saisi dans le cadre de son activité (les documents obligatoires, fiche de risques professionnels,…

 

III. Les principaux risques professionnels (accidents et maladies professionnelles)

 

IV. Principes généraux de prévention dans le cadre de son action au sein du CHSCT

les outils / méthodes pour intervenir en prévention (mise en place d’enquêtes, questionnaire et analyse de données –Mise en place des démarches de prévention, action et priorités…

 

INTER SESSION  Mise en pratique sur le terrain- retours d’expériences avec analyse

 

Suite principes généraux de la prévention dans le cadre de son action au sein du CHSCT

Rédaction compte rendu, formulation de préconisations, communication d’informations. Participation à la démarche globale de prévention des risques. Elaboration d’un plan d’action…

 

 

Sources à consulter :

 

Premières lectures recommandées :

- Décret n°85-603 du 10 juin 1985 relatif à l'hygiène et la sécurité, à la médecine professionnelle et préventive dans la fonction publique territoriale- Cliquer sur le lien ici:  link

- Circulaire d'application de ce décret 85 (aller sur le site et cliquer sur la circulaire en haut à gauche)-cliquer ici: link

- Pour enquêter sur les accidents- maladies professionnelle : Nouveau guide pratique (publié par le Bureau International du Travail- Ed. février 2015)- Cliquer sur le lien ici : link

 

Autres lectures :

 

1. Synthèse législation de l'Union Européenne- Cliquer sur le lien ici :  link

2. INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) dossier sur le comité hygiène sécurité et conditions de travail, ce qu'il faut retenir (voir aussi toute la prévention)- cliquer sur le lien ici:  link

 

 

3. Atousante est un site qui recence toutes les informations utilies avec les références des textes en santé et sécurité au travail (consulter aussi la rubrique à droit sur les risques professionels, l'information est trés complète et avec toutes les références législatives): link

 

4. Travailler Mieux (enquête à mener consécutive à un accident ou une maladie professionnelle): link

5. ANACT (Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail):  link

6. Anses (substances chimiques dangereuses et risques CMR): link

7. InVS (Institut de Veille Sanitaire) dossier sur le travail et la santé mentale, données de surveillance par pathologie (dépression, etc...): link

8. Intégration condition de travail dans le champ d'action du CHSCT ( ANACT):  link

9. Atousanté, rubrique: Matérialité des faits imputabilité des lésions dans le secteur public:  link

10. Visite des lieux de travail (ANACT): link

11. Guide sur la prévention RPS pour le CHSCT: link

 

 

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6 mars 2012 2 06 /03 /mars /2012 22:16

Thèse présentée et soutenue publiquement le 27 mai 2016

en vue de l’obtention du DOCTORAT EN PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Titre : Le management juste, un outil de prévention du burnout et de promotion des états positifs au travail

Par

CASAUCAU Alice

Sous la direction du Professeur : STEINER Dirk, Université de Nice Sophia Antipolis

Devant le jury composé de :

M FINKELSTEIN Rémi, Professeur des Universités, Université de Paris 8 (Rapporteur)

Mme MILHABET Isabelle, Professeur des Universités, Université de Nice Sophia Antipolis (Examinateur)

Mme RASCLE Nicole, Professeur des Universités, Université de Bordeaux (Rapporteur)

M STEINER Dirk, Professeur des Universités, Université de Nice Sophia Antipolis (Directeur)

UNIVERSITE NICE SOPHIA ANTIPOLIS

UFR Lettres, Arts et Sciences Humaines

Ecole Doctorale Lettres, Sciences Humaines et Sociales (LSHS) - ED 86

Laboratoire d’Anthropologie et de Psychologie Cognitive et Social (LAPCOS) - EA 7278

Discipline : PSYCHOLOGIE

Résumé

Le développement de la prévention des risques psychosociaux et de la promotion de la qualité de vie au travail a suscité un fort intérêt ces dernières années. Des preuves empiriques supportent l’existence d’une relation entre perceptions d’injustice et santé au travail (Elovainio, Kivimäki, Vahtera, Virtanen et Keltikangas-Järvinen, 2003 ; Robbins,  Ford, et Tetrick, 2012). Cependant, les mécanismes psychologiques qui expliquent ces liens ne sont pas encore suffisamment affirmés. Afin de mieux comprendre les mécanismes en jeu, de plus en plus de travaux s’intéressent aux liens entre les perceptions de la justice organisationnelle et les émotions qui ont un retentissement sur de nombreuses variables au travail (Barsky et Kaplan, 2007; Greenberg, 2006). Aussi, notre travail de recherche s’est centré sur la justice organisationnelle dans une perspective théorique et appliquée pour élargir la réflexion sur la prévention durable de la santé et la promotion des états positifs au travail. Notre objectif principal a été d’apporter une contribution efficace aux connaissances sur les liens entre le management juste et les états affectifs, l’engagement, le burnout et d’autres variables en lien étroit avec le bien-être et les attitudes positives au travail. Concrètement, nous avons souhaité apporter des preuves empiriques pour une application du management juste à la prévention du burnout au travail. Notre travail a consisté à mettre à l’épreuve un modèle relationnel au moyen de 4 études. D’abord, deux études corrélationnelles ont été menées, l’une sur le climat de justice et l’autre sur des événements spécifiques de justice. Les résultats de ces deux premières études montrent que les perceptions de justice sont bien associées au burnout et à l’engagement au travail par la médiation des affects positifs et négatifs. Ensuite, deux études expérimentales ont été menées afin de vérifier les relations de cause à effet entre les perceptions de justice et les états affectifs. L’une des études a porté sur des scénarios comme vecteur des perceptions de justice et la dernière étude a été menée dans des organisations via des formations aux encadrants d’équipe afin de valider les résultats en contexte naturel et faire naître une réflexion sur l’application des formations au management juste. Les liens mis en évidence par ces études ont permis de développer une meilleure compréhension des effets de justice dans le vécu émotionnel, cognitif et comportemental sur le plan de la recherche mais aussi d’affiner les réflexions sur la prévention de la santé mentale au travail et la promotion des états positifs via les principes de la justice organisationnelle.

Abstract

The development of the prevention of psychosocial risks and promoting the quality of working life has attracted great interest in recent years. Empirical evidence supports the existence of a relationship between perceptions of injustice and health (Elovainio, Kivimäki, Vahtera, Virtanen and Keltikangas-Järvinen, 2003; Robbins, Ford, and Tetrick, 2012). However, the psychological mechanisms that explain these links are not yet sufficiently asserted. To better understand the mechanisms involved, more and more jobs are interested in links between perceptions of organizational justice and emotions that have an impact on many variables at work (Barsky and Kaplan, 2007; Greenberg , 2006). Also, our research has focused on organizational justice in a theoretical and applied perspective to broaden the discussion on sustainable health prevention and promotion of positive states to work. Our main goal was to make an effective contribution to knowledge on the links between the right management and affective states, commitment, burnout and other variables closely linked to the well-being and positive attitudes to work. Specifically, we wanted to provide empirical evidence for a fair application of management in the prevention of burnout at work. Our job was to test a relational model with 4 studies. First, two correlational studies have been conducted, one on climate justice and the other on specific events of justice. The results of these first two studies show that perceptions of justice are associated with burnout and commitment to work through the mediation of positive and negative affects. Then, two experimental studies were conducted to verify the relationship of cause and effect between the perceptions of justice and affective states. One of the studies focused on justice’ scenarios and the last study was conducted in organizations through training in team supervisors. The aim was to validate the results in a natural context and give rise to a reflection on the application of fair management. The links highlighted by these studies were used to develop a better understanding of the effects of justice in the emotional experience, cognitive and behavioral in terms of research but also to refine the reflections on the prevention of mental health at work and promoting positive states through the principles of organizational justice.

I. PREMIERE PARTIE :
Articulation théorique entre les perceptions de justice, la prévention du burnout et la promotion de l’engagement au travail

« Anticiper pour éviter

Plus que jamais les entreprises doivent aujourd’hui dépasser les obligations légales et être conscientes des risques psychosociaux existants, des facteurs de risques mais aussi des sources de Qualité de Vie au Travail. Anticiper est le maître mot pour développer à la fois le bien être, le bien vivre et la satisfaction de bien faire le travail. Elles doivent dépasser les actions de surface (conférences, sondage, séance de sensibilisation, etc.) pour rechercher des solutions concrètes et efficaces afin de favoriser la Qualité de Vie au Travail à travers une dimension collective et non pas seulement individuelle. »

Christophe Nguyen, chronique du journal JDN, L’Economie de demain (décembre 2014)

 

Depuis le siècle dernier, le travail a connu d’importantes modifications. Sarnin, Bobillier-Chaumon, (2012) retrace un historique du travail dans nos sociétés contemporaines où l’activité professionnelle était d’abord essentiellement agricole et artisanale et se déroulait le plus souvent au foyer domestique. A l’époque, les outils et méthodes de travail appartenaient aux travailleurs et cet aspect a radicalement changé avec la révolution industrielle. Cette révolution s’est accompagnée du développement des usines et la naissance de l’organisation scientifique du travail créé par l’ingénieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Ce modèle d’organisation scientifique du travail est toujours d’actualité sous certains aspects dans un grand nombre d’organisations contemporaines. Il est basé sur l’idée que l’homme au travail est naturellement démotivé et que le meilleur moyen d’organiser le travail est de le découper méthodiquement et scientifiquement en tâches simples, efficaces, et rationnelles pour le travailleur (parcellisation des tâches). Le but étant de réaliser le travail avec le plus d’économie et le plus rapidement possible pour améliorer les bénéfices et la productivité. Ainsi, le travailleur doit appliquer méthodiquement les gestes et méthodes de travail imposés sans faire appelle à sa créativité, sa subjectivité ou sa réflexion personnelle. Il devient un travailleur spécialiste effectuant  le même type de tâche (spécialisation des tâches), en communiquant le moins possible à l’extérieur (individualisation des tâches) et les tâches de contrôle et d’exécution sont divisées (division des tâches). Bien que le taylorisme ait permis un gain dans la quantité de la productivité à une certaine époque, grâce aux exigences d’intensification de la production (diminution des pauses, des temps mort, augmentation des cadences et du contrôle des gestes des travailleurs), son corollaire est la diminution des aspirations et de la motivation des salariés, la perte de l’autonomie au travail et de la qualité de la production accompagnée par l’augmentation des absences pour maladie, du turnover, et des conflits au travail. Le taylorisme est un sytème qui à long terme devient contreproductif et ne répond plus aux besoins d’une population davantage centrée sur des valeurs de bien-être et d’accomplissement de soi au travail. Sarnin et al. (2012) expliquent qu’il coexiste dans certains secteurs une organisation du travail traditionnelle et artisanale basées sur l’autonomie, la prise de responsabilité et la créativité, mais une bonne partie des travailleurs sont toujours considérés comme « des exécutants ». Les exécutants ayant peu de marge de manœuvre et leurs tâches restent répétitives, parcellaires et doivent répondre à des normes organisées et conçues le plus souvent par d’autres individuants contrôlant le travail (bureau des méthodes, etc…).

Ajoutons à ce contexte le phénomène de mondialisation qui a accéléré le sentiment d’insécurité chez les salariés qu’ils soient techniciens, cadres ou dirigeants à cause de la multiplication des fusions, rachats, restructuration d’entreprises et du recours fréquent à des systèmes d’emplois précaires comme la sous-traitance, l’externalisation des activités, le recours au travail intérimaire, ou aux contrats de type CDD, et à temps partiel (Sarnin et al., 2012). Or, comme nous l’avons déjà abordé en introduction, il est légitime sur le plan moral mais aussi légal de réfléchir aux moyens efficaces de permettre aux organisations aussi complexes soient-elles de préserver la santé mentale comme physique des salariés. De nombreuses recherches menées notamment dans le champ de la justice organisationnelle nous permettent d’orienter nos pistes de réflexion comme nous le verrons dans les pages qui suivent. L‘objectif de notre travail de thèse a porté sur une meilleure compréhension des liens entre le vécu émotionnel positif et négatif et les perceptions du management juste afin de développer des moyens de prévention efficaces du burnout et plus globalement du mal-être au travail (Greenberg, 2006). Après une présentation du contexte dans lequel s’inscrit la prévention des risques psychosociaux au chapitre 1, nous verrons les différentes recommandations en matière de prévention de ces risques afin de voir les liens que nous faisons avec notre recherche. Nous verrons ensuite dans le chapitre 2 les concepts de burnout, et engagement au travail et les liens qui unissent ces concepts à la justice organisationnelle.

Chapitre 1. Risques psychosociaux et prévention par la qualité du management

Ces dernières années le stress au travail et plus globalement les risques psychosociaux (RPS) ont fait l’objet d’un fort intérêt tant auprès du grand public via les médias qu’au sein des organisations. La médiatisation du stress, du mal-être et plus globalement des RPS est malheureusement liée aux vagues de suicides apparues dans le courant de l’année 2009. Ces suicides reliés à plusieurs grandes entreprises ou établissements publics français (Renault, France Telecom ou Pôle emploi) ont profondément marqué les esprits ce qui a contribué à la prise de conscience accrue de la nécessité de prévenir plus efficacement le mal-être au travail reconnu sous le vocable de « risques psychosociaux ». Plusieurs définitions du risque psychosocial ont été données sans toutefois obtenir un consensus dans la communauté scientifique (Gollac et Bodier, 2011). Les RPS ont d’abord été défini par l’Organisation International du Travail en 1986 comme étant des risques qui sont à l’intersection de l’environnement de travail (ex : les caractéristiques, le contenu ou l’organisation du travail) et des caractéristiques de l’individu (ex : ses compétences, ou ses besoins). Cox and Griffiths (1995) ont donné une définition un peu plus précise des risques psychosociaux comme étant les aspects de l’organisation du travail mais aussi du contexte social et physique du travail qui peuvent causer des dommages à la santé mentale et physique du travailleur. En France, le collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux (Gollac et Bodier, 2011) faisant suite à la demande du Ministère de l’emploi du travail et de la santé de mieux définir ces risques, précise que si un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation, mais son origine. Ainsi, les auteurs retiennent la définition suivante des risques psychosociaux : « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. La notion de fonctionnement mental est relative aussi bien à des phénomènes cognitifs qu’à des phénomènes psychiques d’une autre nature, si tant est que la séparation ait un sens. » p.31. Par ailleurs, la prise en compte progressive de l’importance de la santé mentale s’est faite par l’accord interprofessionnel sur le stress au travail en France signé en 2008 puis l’accord interprofessionnel signé en France en 2010 sur le harcèlement et la violence au travail. Ces accords ont permis de mieux clarifier la problématique des risques psychosociaux, au même titre que les autres risques au travail (chimique, physique, cancérogène, mutagène et toxique pour la reproduction) en justifiant l’impact qu’ils peuvent avoir sur la santé et la nécessité de les évaluer et de les éviter (Nasse Légeron, 2008 ; Gollac et Bodier, 2011). De plus, au sujet des suicides d’après le premier rapport de l’Observatoire National du Suicide (O.N.S.) remis à la ministre des Affaires sociales, de la Santé et des droits des Femmes en novembre 2014 (Fourcade, Von Lennep, Bossard, Chan-Chee, Moisy, et Ulrich, 2014) alors que la France bénéficie d’une espérance de vie élevée, son taux de suicide est parmi les plus hauts en Europe après la Finlande, la Belgique et la plupart des pays de l’Est. Selon ce rapport un Français sur cinquante décède par suicide et un sur vingt déclare avoir fait une tentative de suicide au cours de sa vie. Entre 2004 et 2011, il y aurait en moyenne en France 70 000 personnes hospitalisées pour tentatives de suicides comptabilisées par le Programme de médicalisation des systèmes d’information en médecine, chirurgie, obstétrique et odontologie (PMSI-MCO) via les services de médecine. Les données suggèrent une augmentation des hospitalisations pour tentative de suicide durant cette période, en particulier chez les hommes. Il est difficile de recenser les suicides mais surtout de connaitre ceux qui relèvent de la vie privée et/ou de la vie professionnelle tant les causes du suicide sont multifactorielles. Selon ce rapport, les agriculteurs, les employés et les ouvriers ont un risque de décéder par suicide deux à trois fois plus élevé que celui des cadres. Par ailleurs, les secteurs d’activités particulièrement touchés par le suicide sont les secteurs de la santé et de l’action sociale. Les facteurs de risques identifiés sont la dépression, (80% des personnes qui mettent fin à leurs jours présentent plusieurs symptômes de dépression), les faibles revenus (pour les hommes), le fait d’avoir subi des violences dans les 12 derniers mois (pour les femmes). Les autres facteurs à risque liés au suicide sont la solitude et l’usage régulier de substances psychoactives (pour les deux sexes). Cependant, Dejours et Bègue (2009) ajoutent à ces analyses que nombre de suicides sont commis par des personnes n’ayant aucun antécédent psychopathologique et affichent d’excellentes performances professionnelles. David Le Breton complète ce constat en affirmant que « le suicide est parfois la seule arme entre les mains de l’individu impuissant à affirmer son existence et la valeur de ses revendications à la reconnaisance » (Le Breton, 2015, p.19).

Si les suicides au travail ont focalisé l’attention des médias, ils ne constituent malheureusement que la « partie émergée de l’iceberg » des RPS tant les maladies causées par le stress au travail touchent de nombreuses personnes et connaissent une progression importante (Gollac et Volkoff, 2006). Ainsi, étudier le stress au travail, les états émotionnels et le burnout dans le cadre d’une thèse en psychologie du travail nous conduit tout d’abord à bien définir les concepts sur lesquels nous allons confronter un certain nombre d’hypothèses afin d’aboutir à une meilleure compréhension des faits et du vécu au travail avec les méthodes empruntés le plus souvent à la psychologie sociale expérimentale. L’étude des états émotionnels au travail a fait l’objet d’un grand nombre de recherches sur le stress et le burnout, mais ces recherches ont aussi porté sur les états de bien-être émotionnels et d’engagement au travail. Nous allons présenter tout d’abord le concept de stress au travail qui fait partie d’un des risques psychosociaux au même titre que le cas des violences au travail, de harcèlement moral ou sexuel (Nasse Légeron, 2008 ; Gollac et Bodier, 2011). Nous resituerons donc les limites de notre étude dans le cadre plus large de la question des RPS, pour nous centrer ensuite sur les effets du stress à long terme ou burnout. Puis nous définirons les concepts d’engagement au travail et nous développerons les liens possibles entre ces concepts et la prévention santé au travail via le management juste.

 

A.Contexte et émergence des risques psychosociaux

Pour Légeron (2001), la préoccupation pour les RPS est liée à celle grandissante de la question du stress des salariés face aux changements profonds du travail à partir des années 1970. Dans le rapport Nasse et Légeron (2008), il est mentionné que les préoccupations pour le stress, le burnout, la souffrance au travail, les relations sociales de travail difficiles, l’organisation du travail qui néglige le facteur humain, la violence et les différentes formes de harcèlement moral et sexuel vont se retrouver sous le vocable des risques psychosociaux à partir des années 2000, avec les questions liées au suicide, à la dépression, aux addictions et aussi aux TMS (troubles musculo-squelettiques). Dans ce rapport, les auteurs avancent que les descriptions généralement données à ces risques mélangent souvent les causes et les conséquences qui interagissent de manière systémique, d’où la nécessité de bien les définir, et les mesurer avant de proposer des moyens de les contrer. Des statistiques évoquées dans un rapport de Eurogip (2010) sur la prévalence des RPS en Europe (UE-27), montrent que 28 % des travailleurs seraient exposés à au moins un facteur susceptible d’affecter de manière défavorable leur bien-être mental, cela concernerait 56 millions de travailleurs européens (Eurostat, Statistics in focus, 2009). Ainsi, les avancées en matière législative, la médiatisation autour des suicides mais aussi le foisonnement des travaux et des plans gouvernementaux sur la question des RPS ont permis un engagement de plus en plus important sur la question de la santé au travail.

Afin de mieux comprendre le contexte et les enjeux autour de la prévention du stress et des RPS, il est intéressant de retracer les faits marquants des évolutions légales et les prises de consciences collectives à ce sujet. Cette évolution des préoccupations pour la santé et la sécurité au travail a été retracée par une étude de la Mission Santé-Sécurité au Travail dans les Fonctions Publiques, MSSTFP (2012) et montre comment le concept de RPS (Nasse Légeron, 2008 ; Gollac et Bodier, 2011) s’est progressivement institué.

1.Evolution du contexte législatif en faveur de la prise en compte du stress et des risques psychosociaux au travail

Selon l’étude de la Mission Santé-Sécurité au Travail dans les Fonctions Publiques, MSSTFP (2012), dans les années 1830, les pouvoirs publics constatent que plus de 2/3 des jeunes ouvriers sont déclarés inaptes au service armé, en raison de leur état de santé. Une enquête menée par le Dr. Villermé pour identifier les causes de ce phénomène va mettre en évidence le fait que des enfants travaillent dans ces usines, dès l’âge de 5 ans, jusqu’à 15 heures par jour. Villermé va contribuer à la mise en place d’un texte de loi limitant la durée de travail des enfants. C’est ainsi que la Loi du 22 mars 1841 va interdire le travail des enfants de moins de huit ans, et limiter la journée de travail à un maximum de huit heures pour les enfants âgé de 8 à 12 ans et à douze heures pour les adolescents âgés de 12 à 16 ans. Le travail de nuit (entre 21 heures et 5 heures du matin) sera interdit aussi aux enfants âgés de moins de 13 ans. Ensuite, en 1872 une première enquête parlementaire s’ouvre sur les conditions de travail en France. Cela va aboutir en 1874, à la création de l’Inspection du travail, chargée de veiller au respect des lois sociales. En 1893 sont promulguées les premières mesures en matière d'hygiène et de sécurité au travail, à savoir les mesures d'hygiène pour éviter les maladies (propreté des locaux, aération, éclairage, évacuation des odeurs et des émanations malsaines, protection contre les poussières et gaz nocifs), et les mesures de sécurité pour prévenir les accidents essentiellement centrées sur les équipements de travail. Puis, d’autres règles, et conventions seront signées et ratifiées par les États membres et notamment les recommandations de l'Organisation Internationale du Travail (OIT) définissant les orientations au niveau international à prendre dans les domaines de l'hygiène et de la sécurité (sur la sécurité des équipements, sur l’obligation d’assurance, la réparation des accidents du travail…). Par exemple, la recommandation (N°31) en 1929 de l’Organisation Internationale du Travail, O.I.T. préconise l’institution de Comités paritaires de sécurité dans les entreprises vont donner naissance en France en 1936, à la création officielle des délégués du personnel. Puis, dans les années 1940, le décret du 04 août 1941 institue des comités chargés de contrôler la sécurité dans les établissements industriels et commerciaux, prémisses des CHS (Comité d’Hygiène et de Sécurité) et CHSCT (Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail). Dans les années 1970 apparaissent des préoccupations et des revendications de la part des travailleurs qui dépassent la seule prise en compte de l’hygiène et de la sécurité sur les lieux du travail. Une loi du 27 décembre 1973 va élargir le droit de la prévention des risques professionnels aux conditions de travail.

Au niveau européen il y a une directive cadre européenne qui va marquer un tournant décisif pour l'amélioration de la sécurité et de la santé au travail conçue en 1989 (89/391/CEE) et qui sera transposée en France dans le code du travail en 1991 (loi n°91-1414) relative à la prévention des risques professionnels (art. L. 4121-1 et suivants du Code du Travail). Cette directive concerne la mise en œuvre de mesures préventives pour améliorer la sécurité et la santé de travailleurs. Elle constitue le texte communautaire fondateur des principes généraux et de la démarche de prévention des risques professionnels dans les États membres de l'Union européenne. En effet, cette directive présice 9 principes généraux de sécurité et de prévention qui incombent à l’employeur (voir tableau 1 pour un extrait).

Elle énonce tout particulièrement les règles qui doivent guider l'action de l'employeur privé comme public et qui sont par exemple: l’évaluation des risques a priori, et ceux qui ne peuvent être évités notamment par le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), l’information, la consultation et la formation des travailleurs, la surveillance de la santé.

Pour finir sur l’évolution de la prise en compte des risques psychosociaux et mieux comprendre le contexte de prévention dans lequel s’inscrit notre travail de thèse, nous décrirons les principaux accords en lien avec les RPS. Tout d’abord nous présenterons les deux accords européens transposés en France par des accords nationaux interprofessionnels sur le stress au travail (le 08 octobre 2004, transposé en France le 2 juillet 2008), et celui sur le harcèlement et la violence au travail (le 26 avril 2007 transposé en France le 26 mars 2010). Enfin, nous aborderons l’accord national sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique du 20 novembre 2009 et l’accord sur la prévention des risques psychosociaux (signé le 22 octobre 2013).

 

Tableau 1 : extraits juridiques concernant la santé et la sécurité au travail

 

Extraits tirés du Code du Travail et du Code Pénal

Article L 4121-1 du code du travail : « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1°Des actions de prévention des risques professionnels ; 2° Des actions d’information et de formation ; 3° La mise en place d’une organisation et des moyens adaptés. L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes ».

Article L 4121-2 du code du travail stipule que : « l’employeur met en œuvre les mesures prévues à l’article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :

  1. Éviter les risques
  2. Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités
  3. Combattre les risques à la source
  4. Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé
  5. Tenir compte de l’état d’évolution de la technique
  6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins
  7. Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu’il est défini à l’article L. 1152-1
  8. Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle
  9. Donner les instructions appropriées aux travailleurs »

Article L4121-3 du code du travail : « L’employeur, compte tenu de la nature des activités de l’établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l’aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail. A la suite de cette évaluation, l’employeur met en œuvre les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l’ensemble des activités de l’établissement et à tous les niveaux de l’encadrement »

 

Harcèlement moral : article 222-33-2 du code pénal 152-2

« Le fait de harceler autrui par des propos ou comportements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende. »

Harcèlement sexuel : article 222-33 du code pénal. « Est assimilé au harcèlement sexuel le fait, même non répété, d’user de toute forme de pression grave dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers. L'auteur d'un harcèlement sexuel commet un délit et encourt 2 ans de prison et 30 000 euros d'amende. Ces peines sont aggravées et fixées à 3 ans d'emprisonnement et 45 000 euros d'amende dans certains cas, notamment lorsque l'auteur a abusé de l'autorité conférée par ses fonctions ou lorsque la victime est considérée comme particulièrement vulnérable (personne malade, femme enceinte...). »

 

 


 

2. L’accord cadre européen sur la prévention du stress du 08 oct. 2004

Selon l’historien Jean-Claude Devinck (cité dans Vincent, 2009), les historiens ont tendance à minimiser l’importance du rôle joué par les syndicats et le mouvement ouvrier dans l’évolution et les avancées sociales en matière de lutte contre les maladies professionnelles au profit de la mise en avant de l’État, des politiques publiques ou des médecins. Il faut souligner donc que c’est en partie grâce au dialogue social mené au niveau européen entre les partenaires sociaux dans les années 2003 et 2005 que des négociations sur le stress au travail (car les questions de violence au travail feront l’objet d’une attention ultérieure) ont pu aboutir. Ainsi, après plusieurs mois de négociations avec les partenaires sociaux au sujet du stress au travail, l’accord cadre interprofessionnel européen a pris naissance le 08 octobre 2004. Selon cet accord, le stress est décrit par l’Agence européenne de Bilbao pour la santé et la sécurité au travail comme étant un état accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences ou les attentes les concernant. L'individu serait capable de gérer la pression à court terme qui peut être considérée comme positive mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée à des pressions intenses. Selon cette définition, l’exposition prolongée au stress peut réduire l'efficacité au travail et causer des problèmes de santé. L’accord mentionne que le stress d'origine extérieure au milieu de travail peut entraîner des changements de comportement et une réduction de l'efficacité au travail. Par ailleurs, toute manifestation de stress au travail ne doit pas être considérée comme forcément liée entièrement au travail. Enfin, le stress lié au travail peut être provoqué par différents facteurs tels que le contenu et l'organisation du travail, l'environnement de travail, ou une mauvaise communication par exemple.

Sans être exhaustif l’accord donne une liste d’indicateurs possibles de stress comme les niveaux élevés d'absentéisme ou de rotation du personnel, l’existence de conflits personnels ou des plaintes fréquentes de la part des travailleurs. Cet accord propose d’analyser l'organisation et ses processus de travail (aménagement du temps de travail, degré d'autonomie, adéquation du travail aux capacités des travailleurs, charge de travail, etc.), les conditions et de l'environnement de travail (exposition à un comportement abusif, au bruit, à la chaleur, à des substances dangereuses, etc.), la communication (incertitude quant à ce qui est attendu au travail, perspectives d'emploi, changement à venir, etc.) et les facteurs subjectifs (pressions émotionnelles et sociales, impression de ne pas pouvoir faire face à la situation, perception d'un manque de soutien, etc.). Cet accord présente des mesures collectives et individuelles pour prévenir, éliminer ou réduire les problèmes de stress au travail comme des mesures portant sur la communication pour clarifier les objectifs de l'entreprise et le rôle de chaque travailleur, mais aussi pour augmenter le soutien aux individus et aux équipes, pour donner plus de contrôle sur le travail, et améliorer l'organisation, les processus, les conditions et l'environnement de travail. Il est fait mention dans cet accord l’importance de mettre en place des mesures de formation et de sensibilisation en direction des managers mais aussi des travailleurs pour améliorer la compréhension du stress, de ses causes possibles, de la manière d'y faire face, et pour mieux s'adapter au changement dans les organisations. A la suite, cet accord européen sur le stress a été transposé en France le 02 juillet 2008, en  accord national interprofessionnel sur le stress au travail. Puis, viendra ensuite un deuxième accord européen le 26 avril 2007 sur le harcèlement et la violence au travail.

3. L’accord-cadre européen du 26 avril 2007 sur le harcèlement et la violence au travail

Juridiquement, le harcèlement (moral et sexuel) du fait de leur caractère extrême sont un délit en France depuis la loi du 02 novembre 1992 du code du travail et le vote de la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 prévu et réprimé à l'article 222-33-2 du Code Pénal (voir tableau 1). L’accord-cadre européen, du 26 avril 2007 condamne fermement toutes les formes de harcèlement et de violence au travail. Cet accord a été transposé en France par l’accord national interprofessionnel du 26 mars 2010. Ainsi, cet accord vise à identifier, prévenir et gérer deux aspects spécifiques des RPS qui sont : le harcèlement et la violence au travail. Le but de cet accord est d’améliorer la sensibilisation, la compréhension et la prise de conscience des employeurs, des salariés et de leurs représentants à l’égard du harcèlement et de la violence au travail afin de mieux prévenir ces phénomènes, les réduire et si possible les éliminer. Il permet d’apporter aux employeurs, aux salariés et à leurs représentants, un cadre concret pour l’identification, la prévention et la gestion des problèmes de harcèlement et de violence au travail. Le harcèlement et la violence au travail s’expriment selon cet accord par des comportements inacceptables (physiques, psychologiques, sexuels) d’un ou plusieurs individus. Le harcèlement survient lorsqu’un ou plusieurs salariés font l’objet d’abus, de menaces et/ou d’humiliations répétés et délibérés dans des circonstances liées au travail, soit sur les lieux de travail, soit dans des situations liées au travail. La violence au travail se produit lorsqu’un ou plusieurs salariés sont agressés dans des circonstances liées au travail. Il s’agit de manque de respect, incivilités jusqu’à la manifestation de la volonté de nuire, de détruire, et à l'agression physique. Pour le Bureau International du Travail la violence au travail s’entend par  toute action, tout incident ou tout comportement qui s’écarte d’une attitude raisonnable par lesquels une personne est attaquée, menacée, lésée, ou blessée dans le cadre du travail ou du fait de son travail. Les incivilités sont aussi des violences qui contribuent à la dégradation des conditions de travail, notamment pour les salariés qui sont en relation quotidienne avec le public, et rendent difficile la vie en commun. Le Roy, Finkestein et Rubbens (2012) soulignent que les comportements hostiles au travail peuvent être compris de manière plus globale comme étant des comportements contreproductifs motivés c’est à dire causant un préjudice et qui vont à l’encontre des normes établies par l’organisation en menaçant le bien être de l’organisation et/ou de ses membres. Enfin, le harcèlement et la violence au travail peuvent être exercés par un ou plusieurs salariés ou par des tiers avec pour but ou pour effet de porter atteinte à la dignité d'un salarié, affectant sa santé et sa sécurité et/ou créant un environnement de travail hostile. Il est précisé aussi que l’environnement de travail peut avoir une influence sur l’exposition des personnes au harcèlement et à la violence. Selon cet accord, les phénomènes de stress lorsqu'ils découlent de facteurs tenant à l’organisation du travail, l’environnement de travail ou une mauvaise communication dans l’entreprise peuvent conduire à des situations de harcèlement et de violence au travail plus difficiles à identifier. Le texte consacre et rappelle l’obligation de protéger les salariés contre le harcèlement et plus largement la violence sur le lieu de travail qu’elle soit physique, psychologique ou sexuel. Les préconisations de cet accord sont aussi que les employeurs au sens large s’engagent à prendre toutes les mesures pour prévenir de tels agissements. En effet, les entreprises doivent clairement affirmer que le harcèlement et la violence au travail ne sont pas admis. Les organisations petites ou grandes, doivent disposer d’une déclaration précise interdisant le harcèlement et la violence et doivent s’assurer que des procédures sont appliquées en cas de problèmes. Cette position qui peut être déclinée sous la forme d’une «charte de référence » précise les procédures à suivre si un cas de harcèlement ou de violence survient. Les procédures de prévention primaire peuvent inclure une phase informelle, durant laquelle une personne ayant la confiance de la direction et des salariés est disponible pour fournir conseils et assistance. Entre autres préconisations, les organisations doivent assurer la diffusion de l’information comme un moyen essentiel pour lutter contre l’émergence et le développement du harcèlement et de la violence au travail. Enfin, l’employeur doit prévenir, identifier et gérer les problèmes de harcèlement et de violence au travail quand ils apparaissent. Selon cet accord, les employeurs doivent manifester une vigilance accrue à l’apparition de certains indicateurs ou indices tels que des conflits personnels répétés, des plaintes fréquentes de la part de salariés, ou des passages à l’acte violents contre soi-même ou contre d’autres. Enfin, les mesures de prévention du harcèlement et des violences doivent viser à améliorer l’organisation, les processus, les conditions et l’environnement de travail et doivent donner à tous les acteurs de l’entreprise des possibilités d’échanger à propos de leur travail et participer à la prévention des situations de harcèlement et de violence au travail.

4. L’accord Santé et Sécurité au Travail dans la fonction publique du 20 novembre 2009

Un autre accord national sur la santé et la sécurité au travail a été conclu en 2009 dans la fonction publique et qui s’applique à l’ensemble des personnels, quel qu’en soit leur statut, dans les trois versants de la fonction publique. Cet accord a pour ambition de développer la prévention des risques professionnels dans les trois domaines de la fonction publique. Sa mise en place se déroule autour de 4 axes stratégiques qui sont : l‘amélioration des connaissances en santé sécurité au travail (SST), la prévention des RPS et des TMS (Troubles musculo-squelettiques), la prévention de l’exposition aux CMR (cancérogène, mutagène et reprotoxique), et l’amélioration du fonctionnement des réseaux. Il est intéressant de noter que cet accord vise des objectifs similaires au secteur privé en généralisant et améliorant la prévention des risques psychosociaux et des troubles musculo-squelettiques. Cet accord demande la mise en place d’un suivi médical à long terme des risques CMR, et en étendant l’enquête SUMER en lien avec la surveillance médicale des risques professionnels, dans le but de mieux connaître les situations de travail susceptibles d’avoir des effets sur la santé.

5. L’accord cadre relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique du 22 oct.2013

Un dernier accord cadre important spécifiquement dédié à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique a vu le jour en octobre 2013. En introduction de cet accord il est fait mention du fait que les risques psychosociaux sont de plus en plus présents auprès des agents du secteur public, entrainant désengagement au travail, absentéisme accru, et conflits entre les personnes. Selon le rapport du collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail coordonné par Gollac et Bodier (2011) les risques psychosociaux sont définis comme «les risques pour la santé mentale, physique ou sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental» p.31. Le collège d’expertise a retenu six dimensions de risques à caractère psychosocial: les exigences et l’intensité du travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie et de marges de manœuvre, la mauvaise qualité des rapports sociaux et des relations de travail, les conflits de valeur, et l’insécurité de la situation de travail. Cet accord prévoit d’anticiper les réorganisations de services et il donne aux cadres et managers des marges de manœuvre plus larges. Il est rappelé dans cet accord que les chefs de service ont les mêmes obligations que celles de l’employeur au sens du code du travail. La responsabilité des chefs de service résulte de la compétence qui leur est reconnue par la jurisprudence administrative pour prendre les mesures nécessaires au bon fonctionnement de l’administration placée sous leur autorité. Dans cet accord, il est question de l’encadrement qui doit exercer efficacement sa mission de soutien des équipes. Pour cela la prévention des RPS doit conduire à une réflexion sur les rôles, la place, les moyens et l’accompagnement de l’encadrement pour exercer cette mission de soutien des équipes. À cette fin, des actions concrètes devront être mises en place par les employeurs publics afin de conforter le rôle de l’encadrement. Il s’agit notamment d’accorder aux encadrants une plus grande latitude dans leurs champs de compétences, de leur donner des moyens d’animation et d’organisation des équipes, visant à prévenir les RPS, en relation avec les représentants du personnel. Des exemples concrets sont illustrés pour atteindre cet objectif comme le fait de donner à l’encadrant des marges de manœuvre et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe; mais aussi permettre aux encadrants de formaliser et de faire remonter au niveau supérieur les réalités du travail et les difficultés des équipes à mettre en œuvre les décisions. Il est préconisé de mettre à disposition des encadrants des moyens d’accompagnement lorsqu’ils sont en difficulté ou face à des agents en difficulté. Enfin, il s’agit d’accorder aux encadrants une plus grande latitude dans leurs champs de compétences, de leur donner des moyens d’animation et d’organisation des équipes, visant à prévenir les RPS. Il est prévu de créer des espaces de discussion au niveau des encadrants eux-mêmes pour échanger sur leurs pratiques professionnelles.

Nous venons de présenter le contexte dans lequel s’inscrit la prévention des RPS au sens large, nous allons maintenant voir rapidement les rapports et études françaises qui ont marqué la prévention des RPS et qui donnent sens à nos perspectives de recherches.

6. Les études, enquêtes et rapports clés

Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail (Nasse et Légeron, 2008)

En 2007, le ministre du Travail confie à Philippe Nasse, magistrat honoraire et Patrick Légeron, médecin psychiatre, la mission de clarifier la notion de risques psychosociaux pour mieux recenser et définir les indicateurs de RPS. A ce titre, le 12 mars 2008, Nasse et Légeron ont remis au ministre chargé du travail un rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail. Dans ce rapport, les auteurs notent un manque de consensus sur l’identification des causes des RPS, notamment sur leurs mesures et le sens à donner aux actions de prévention afin de les éviter. En effet, il apparait que dans d’autres pays un meilleur consensus est bâti à partir de statistiques plus organisées et éprouvées. Pour les auteurs, le premier risque identifié est le stress car selon la Fondation européenne 22 % des salariés en souffrent alors que les violences et le harcèlement concerneraient plutôt 5 % des salariés. Ainsi, Nasse et Légeron n’abordent volontairement pas les questions liées aux addictions, au syndrome de stress post traumatique, ni les situations de harcèlement. Ensuite, ils  donnent une définition du stress selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail qui est la suivante : « un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perceptions qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face » p.11. Il s’agit d’une évaluation psychologique mais dont les effets peuvent affecter la santé physique, le bien-être et la productivité.

Finalement ce rapport aboutit à un ensemble de propositions d’actions comme la constitution d’un indicateur global pour l’évaluation des conditions sociales de travail, et l’exposition aux risques via des mesures de l’état psychologique des salariés. Le but étant de suivre ces risques sur le long terme et pouvoir comparer les études afin d’en déduire des moyens d’action. Pour faire des comparaisons Nasse et Légeron proposent de s’appuyer sur les enquêtes périodiques internationales qui croisent les données sur les caractéristiques des salariés, l’établissement, la santé, l’absentéisme, et le turnover. Pour éliminer les sources de stress, les auteurs proposent par exemple d’éviter les surcharges, la pression liée aux objectifs, le manque de contrôle et de reconnaissance. Ils proposent aussi de mieux définir les tâches et les responsabilités des salariés, de renforcer les actions de soutien au management et de favorsier l’entraide entre collègues. Les auteurs préconisent aussi de favoriser des espaces de dialogues au sein des organisations et la mise en place de médiations psychologiques permettant d’agir précocement en cas de difficultés. Au niveau des individus, les auteurs proposent de consolider leurs aptitudes et stratégies d’adaptation face au stress via des formations à la gestion du temps, la gestion des conflits et des émotions, la gestion de l’agressivité, le renforcement des compétences relationnelles et mentales. Enfin, il s’agit d’élargir les compétences en santé globale par la diffusion de bonnes pratiques d’hygiène de vie via des programmes ou des sensibilisations à la bonne nutrition, au sevrage tabagique, et plus globalement au bien-être. Enfin, les auteurs recommandent aussi de favoriser la qualité de vie en favorisant des services aux salariés pour les aider par exemple à mieux gérer leurs contraintes familiales. Enfin, les auteurs proposent de développer l’assistance et le soutien psychologique des salariés qui en ressentent le besoin avec une mise à disposition d’un numéro d’appel ainsi qu’un accompagnement pour le retour de salariés après une interruption. La plupart de ces recommandations qui portaient sur le suivi des RPS au travail ont été suivies par le collège d’expertise collectif missionné par le Ministre du travail, de l’emploi et de la sante et sous la direction de Michel Gollac que nous allons détailler dans la partie qui suit.

Le rapport Gollac et Bodier (2011) sur la mesure des facteurs psychosociaux de risques au travail pour mieux les maitriser.

Gollac et Bodier en préambule de ce rapport, exposent un ensemble de données épidémiologiques qu’il est intéressant de synthétiser ici, sur les conséquences des facteurs psychosociaux au travail sur la santé. En premier lieu, les auteurs évoquent l’impact des facteurs psychosociaux sur les maladies cardiovasculaires qui représentent la première cause de décès dans les pays industrialisés. Par exemple en 2008, en France, les cardiopathies ischémiques représentaient la 2ème cause de décès pour les hommes âgés de 45 à 64 ans (Aouba, Pequignot, Le Toullec, Jougla, 2007). Selon ce rapport, le poids des pathologies cardiovasculaires et de leurs facteurs de risque est considérable en termes de morbidité (particulièrement l’hypertension, les hypercholestérolémies et le diabète). Gollac et Bodier rappellent que les maladies cardiovasculaires constituent la première cause de prise en charge en affection de longue durée en 2008 (Païta et Weill, 2008). Par ailleurs, entre 40 et 64 ans, une personne sur six déclare souffrir d’hypertension et autant, d’hypercholestérolémie (Allonier et al., 2008). Ensuite une autre grande catégorie diagnostique au premier rang des dépenses est la part des maladies de l’appareil circulatoire. En 2002, on évalue à 12,6%% la part de ces maladies parmi les dépenses de soins hors prévention (Fénina et al., 2006).

Ensuite, les auteurs soulignent l’importance des problèmes de santé mentale, dont l’anxiété et la dépression qui constituent l’essentiel des troubles pour les populations au travail et elles ont, par leurs prévalences, un poids substantiel en termes de morbidité. Gollac et Bodier soulignent qu’en France, le suicide est fortement lié à la dépression et il  représente en 2008 la 1ère cause de mortalité pour les hommes et les femmes âgés de 25 à 44 ans. Le suicide est la 5ème cause de morbidité pour les hommes de 45 à 64 ans et la 3ième  pour les femmes du même âge. Au-delà de ce constat alarmant, les retombées économiques de ces troubles mentaux se chiffrent aussi au regard des dépenses de santé massives concernant l’absentéisme au travail pour raison de santé et la consommation de psychotropes. Cette consommation est particulièrement élevée en France en comparaison à d’autres pays occidentaux. En 2002, on évaluait à 10,6%% la part des troubles mentaux parmi les dépenses de soins hors prévention (Fénina, Geffroy, Minc, Renaud, Sarlon, et Sermet, 2006). Cette grande catégorie diagnostique était au second rang des dépenses. Enfin, les troubles musculo-squelettiques occupent l’une des premières places en termes de morbidité. Entre 40 et 64 ans, une personne sur cinq déclare souffrir d’une lombalgie, d’une sciatique ou d’un lumbago en 2008. Hormis les troubles de la vision et les problèmes dentaires, les affections du dos sont la 1ère affection que déclarent les personnes de 40 à 60 ans, et la 4ème pour celles de 16 à 39 ans (Allonier, Dourgnon, et Rochereau, 2008). Par ailleurs, les troubles musculo-squelettiques constituent la 1ère maladie professionnelle reconnue, loin devant toutes les autres maladies professionnelles (82%% des maladies en 2009 pour le régime général). Ces troubles sont en progression continue depuis plus de 10 ans. Leur coût représente plus du tiers des indemnisations du régime général au titre des maladies professionnelles en 2008.

Pour finir, le collège d’expertise collective identifie six facteurs de risques psychosociaux au travail sur la base de Nasse et Légeron (2008) : Intensité du travail (ex : excès de quantité, rapidité, complexité, manque de conciliation entre vie professionnelle et familiale) ; Exigences émotionnelles (ex : excès d’émotions à dissimuler, simuler ou gérer) ; Autonomie insuffisante (ex : manque de latitude décisionnelle, de possibilité de mobiliser ses compétences, impossibilité à exprimer ses attentes et son avis) ;  Mauvaise qualité des rapports sociaux au travail (ex : manque de soutien, coopération, reconnaissance ou clarté du management) ; Conflits de valeurs (ex : demandes en opposition avec ses valeurs) ; Insécurité de la situation de travail (ex : trop de précarité de l’emploi, et de risques pour la santé).

Le rapport Lachmann, Larose et Penicaud sur le bien-être et l’efficacité au travail (2010)

Le rapport Lachmann, Larose et Penicaud (2010)est le fruit d’un travail collaboratif dans le but d’apporter des recommandations sur l’amélioration de la santé psychologique au travail  et qui a été remis au gouvernement français en février 2010. Pour les auteurs de ce rapport les manifestations, conséquences et la visibilité des risques psychosociaux (stress, incivilités, harcèlement) se sont accrues. Les auteurs sont convaincus que la problématique de la santé psychologique au travail doit être portée au plus haut niveau hiérarchique. C'est-à-dire que le conseil d’administration, la direction générale et le management de proximité doivent sérieusement s’y intéresser. Les auteurs rappellent que les hommes constituent la ressource stratégique majeure permettant la performance de l’organisation, expliquant aussi il est nécessaire que les dirigeants s’en préoccupent au même titre que les enjeux économiques. Dans ces conditions, il parait indispensable aux auteurs de repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise qui permettent de créer un nouvel équilibre, intégrant la performance tant sociale qu’économique. Parallèlement, les auteurs pensent que l’implication des partenaires sociaux doit être renforcée, à travers les instances représentatives. Ce sont à ces conditions que se diffuseront la sensibilisation, la connaissance et les compétences pour traiter d’un sujet qui concerne tous les secteurs, tous les métiers et toutes les relations de travail. Par ailleurs, les auteurs préconisent de commencer par la réalisation d’un diagnostic ciblé, objectivé, et partagé par l’ensemble des acteurs. Les auteurs formulent dix recommandations, et bonnes pratiques adressées aux pouvoirs publics, aux partenaires sociaux et aux entreprises (voir tableau 2).

Tableau 2 : Liste des propositions du rapport Lachmann, Larose et Penicaud (2010)

1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.

L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.

Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.

Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.

Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

5. La mesure induit les comportements.

Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.

6. Préparer et former les managers au rôle de manager.

Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.

Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.

Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.

L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.

Accompagner les salariés en difficulté.

 
Publication OIT (2013)Organisation Internationale du travail, sur la prévention du stress au travail : liste des points de contrôle

La publication de l’OIT intitulée « La prévention du stress au travail : liste des points de contrôle » (2013), présente des solutions pratiques élaborées par des experts internationaux pour améliorer les conditions de travail et prévenir le stress au travail dans de nombreux pays à travers le monde. La première préconisation de l’OIT en termes de prévention est  l’urgence d’améliorer le leadership et la justice au travail. Selon l’OIT : « avec des dirigeants engagés et justes, une culture organisationnelle peut être développée dans laquelle la prévention du stress au travail peut être abordée de manière positive. » p.1.

Il est préconniser de fonder une politique et des stratégies claires pour promouvoir le travail décent et améliorer les conditions de travail et l’organisation du travail. Par exemple, il s’agit d’établir des procédures concrètes pour gérer les situations de stress en créant un climat propice à la résolution rapide des problèmes sur le lieu de travail. Pour l’OIT, le leadership et l’effort commun des dirigeants et des travailleurs sont présentés comme des règles indispensables, dont les moyens d’actions les plus efficaces sur le lieu de travail sont en premier lieu la mise en place de politiques et des stratégies en matière de travail décent qui doivent être communiquées à tous. Un des moyens est par exemple de favoriser la communication informelle entre les dirigeants et les travailleurs. Ou encore il est préconnisé de protéger la vie privée des salariés, et d’aborder rapidement les problèmes qu’ils peuvent rencontrer sur le lieu de travail.

Le deuxième point de contrôle pour l’OIT est d’établir des procédures pour interdire la discrimination et traiter équitablement les travailleurs. Ces procédures doivent avoir pour objectif l’équité et le traitement juste sur le lieu de travail. On doit veiller à maintenir l’équité par exemple dans l’attribution des tâches, des fonctions, des promotions, des avantages sociaux et d’autres termes ou conditions d’emploi. Lorsque nous développerons les différentes dimensions de la justice organisationnelle nous verrons que le management juste répond à plusieurs de ces points de contrôle recommandés par l’OIT. Enfin, un certain nombre de mesures pratiques sont décrites pour lutter contre les problèmes d’équité au travail, comme l’optimisation des charges externes qui peuvent être un des facteurs de stress au travail ; l’augmentation de la capacité des travailleurs à faire face au stress et le renforcement des dispositifs de soutien pour les travailleurs.

 
Synthèse santé et bien-être des salariés, performance des entreprises- chiffres clés Malakoff Médéric (2014)

Les chiffres présentés dans cette synthèse menée en 2014 par Malakoff Médéric sur le bien-être des salariés et la performance des entreprises en France, s’appuient sur des données provenant de 3500 salariés du secteur privé, 700 dirigeants et chefs d’entreprises. De plus, les interviews menés avec les DRH représentent des données issues du portefeuille des entreprises clientes du groupe Malakoff Médéric cela concerne environ 2,6 millions de salariés dans près de 16 800 entreprises de plus de 20 salariés. Un premier constat est que l’absentéisme en 2013 est stable par rapport aux années précédentes mais ce facteur reste toutefois préoccupant. En effet, un salarié sur 3 est arrêté au moins une fois dans l’année et cela pour une durée moyenne de presque 12 jours. De plus, les données montrent un déficit de reconnaissance constant, depuis 2009, et le sentiment de manquer d’autonomie, y compris chez les cadres (exemple d’item inversé: « dans mon travail, j’ai la possibilité de prendre des décisions »). De plus, l’attachement au travail semble toujours être en recul, depuis 2009, parmi toutes les catégories de salariés (exemple d‘items : « Je ne suis pas malade, mais j’aurais bien envie de prendre un arrêt maladie »). Cependant, le lien des salariés vis-à-vis de leur entreprise reste stable sur la période, et demeure élevé (exemple d’item : « Je suis fier de travailler dans mon entreprise (74%) »). Par contre, il ressort de cette synthèse que la perception de la fatigue nerveuse est en diminution mais le niveau reste élevé (exemple d’item : « Mon travail est nerveusement fatigant (68%) »). On constate aussi que 20 % des salariés interrogés en 2014 déclarent souffrir d’une maladie chronique. Les problèmes touchant la vue, l’audition et la mémoire progressent. Par ailleurs, la peur des salariés d’être dépassés à l’avenir par les nouveaux outils de travail et les changements organisationnels est en hausse. Au niveau du sommeil, 50 % des salariés estiment ne pas dormir « suffisamment » en quantité et 81 % estiment ne pas suffisamment « bien dormir ». Au total, 24 % des salariés ressentent des troubles du sommeil qui entraînent des répercussions jugées sévères à légères dans leur travail. Enfin, en 4 ans, les difficultés des salariés en lien avec des soucis causés par des proches, ou bien liés à la prise en charge d’un membre de la famille dépendant ou malade ont fortement progressé. En effet, 34 % des salariés en 2014 déclarent rencontrer des difficultés, contre 27 % en 2009. Ces difficultés pourraient avoir un impact important sur l’attachement et la présentéisme au travail. Pour autant, les problèmes de conciliation vie professionnelle/vie personnelle semblent encore peu reconnus par les dirigeants. En parallèle de plus en plus de salariés souhaitent être mieux accompagnés au travail pour faciliter le retour au travail après un arrêt maladie. Ils souhaitent aussi être mieux dépistés sur les maladies graves ou être mieux protégés des risques, et recevoir une aide psychologique en cas de coup dur. Pour finir, les salariés et les dirigeants s’accordent sur le fait de vouloir améliorer l’ambiance, le climat social, et la reconnaissance au travail. Et les salariés les moins satisfaits estiment qu’avant toute chose il faut améliorer la reconnaissance, la rémunération et l’équité au travail.

B.Conclusions sur le contexte et l’émergence des RPS

Pour conclure sur l’évolution de la prise en compte des RPS et la nécessité de développer des moyens de prévention adaptés et efficaces, un certain nombre de réflexions ont retenu notre attention. Tout d’abord, il est manifeste que le mal-être au travail au travers du vocable des RPS est devenu une préoccupation majeure aux vues de ses retombées en termes juridique, économique et de santé. Appréhender les risques psychosociaux est complexe tant ces risques évoquent diverses situations de mal-être au travail et sont rattachés à des causes variées comme la surcharge de travail, les contraintes excessives mais aussi la perte de repères, des difficultés à trouver du sens au travail, ou des conflits vécus au travail (cf. rapport Nasse et Légeron, 2008 ; Gollac et Bodier, 2011). Ainsi, il n’existe pas un seul facteur de RPS mais plusieurs qui entraînent aussi différentes conséquences sur la santé des travailleurs. Tout le monde s’accorde pour souligner le caractère plurifactoriel des RPS qui caractérisent à la fois l’organisation du travail et les relations interindividuelles. En effet, le caractère individuel et multifactoriel de ces risques en fait un risque complexe et difficilement appréhendable. Cependant, malgré les avancées sur le problème des risques psychosociaux et l’engagement des différents acteurs concernés, il semble toujours exister un décalage profond sur le plan de l’efficacité des politiques de prévention de la santé et du bien-être au travail. Pour exemple, même si les suicides sont encore difficilement recensés, les dernières données de l’ONS (2013) montrent que le taux de suicide n’a pas diminué, ni la pénibilité et la souffrance au travail de manière globale (Malakoff Méderic, 2014 ; Parent-Thirion, Macias, Hurley, et Vermeylen, 2007). Pourtant, le code du travail (article L. 4121-1) et la jurispridence poussent à davantage responsabiliser l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, sous peine de sanctions pénales et de réparations civiles. Or les risques psychosociaux sont difficiles à appréhender comparativement aux autres risques (excepté pour la violence avérée au travail). Il est plus compliqué d’apporter la preuve d’un risque psychosocial en termes de causes ou de conséquences liées au stress ou au mal-être au travail (manque de reconnaissance, perte de sens, incohérences managériales ressenties, etc…) d’où une difficulté supplémentaire à les éviter. Ces difficultés de diagnostic rendent les sanctions judiciaires moins applicables avec la conséquence de permettre plus facilement à ces situations à risque psychosocial de perdurer dans le temps. Ensuite, il faut souligner que le concept des RPS en même temps qu’il s’est enrichi à tous les niveaux (scientifique, médiatique, politique ou sociale) comme nous l’avons décrit en première partie, ce concept a pu se complexifier aux yeux des acteurs internes de la prévention. En effet, depuis quelques années, de nombreux modèles, définitions, solutions ont émergé au niveau international, européen et national au travers des accords, directives, ou des rapports, ce qui semble avoir eu pour effet de rendre le concept artificiellement flou aux non-initiés. Le risque de la complexification apparente du concept RPS a pu conduire les organisations à se déposséder de leur pouvoir de gérer ces risques par eux-mêmes. Il n’est pas rare d’entendre des dirigeants, des spécialistes de santé au travail ou des syndicalistes dire qu’ils ne se sentent pas assez « experts » y compris s’ils ont suivi plusieurs formations sur le sujet. Ce sentiment d’incompétence à gérer ces risques rend difficile les actions efficaces pour changer en interne les problèmes à l’origine des souffrances au travail. Cela explique sans doute que les dirigeants font le plus souvent appel à des « spécialistes », ou experts sur ces questions qui auront du mal à modifier de l’extérieur, les conditions de travail, l’organisation, et les situations internes du travail faute d’arriver à engager les personnes impliquées par ces risques (Holtz et Peytavin, 2014). C’est pourquoi il serait utile qu’une meilleure sensibilisation de ces risques soit faite en simplifiant et en globalisant la prévention que l’on peut mener en partenariat avec les personnes de terrain concernées. Le but étant de rendre les responsables et les salariés plus compétents en augmentant leur sentiment d’efficacité à maitriser ces risques sans lequel il est difficile de s’engager dans l’action pour opérer des changements (Bandura, 2003).

Du point de vue de la prévention globale des RPS, nous avons vu que malgré les difficultés pour objectiver ces risques, il est possible de les inscrire au sein d’un plan de prévention. Valléry et Leduc (2012) décrivent le déroulement possible de la démarche de prévention des RPS qui commence par l’élaboration d’un pré-diagnostic qui permettra l’analyse des données existantes sur le fonctionnement de l’entreprise (bilan social, absentéisme, turn-over, mouvements du personnel, postes non pourvus, qualité des services, qualité de la communication, organisation du travail, relations sociales, comptes rendus de réunion de CHSCT, qualité du dialogue social), les données médicales (rapport annuel du médecin de prévention, accidents de service, maladies professionnelles, troubles musculo-squelettiques ou autres symptomatologies pouvant être en lien avec les RPS). Dans ce pré-diagnostic il faut aussi consulter certains travailleurs pour guider les analyses successives.

Au niveau des solutions et actions de prévention des RPS, il semble que tous les accords (sur le stress, le harcèlement, la prévention des RPS dans la fonction publique, la qualité de vie au travail) et même les préconisations de l’organisation internationale du travail (OIT, 2013) convergent pour dire que les moyens de prévention les plus innovants portent sur la modification des facteurs organisationnels qui conduisent aux RPS et plus particulièrement en augmentant la qualité du management des hommes. Il est recommandé d’apporter une surveillance accrue de la qualité du management et notamment cela passe par davantage de justice avec des préconisations pour former les encadrants à mieux accompagner les salariés, mieux les écouter et être juste dans leur décision. Dans le cadre de cette thèse, nous nous sommes centrés justement sur les méthodes de management juste et leur impact sur les états émotionnels affectifs ressentis et pouvant affecter la relation à long terme au travail (burnout, engagement au travail et comportement d’entraide et de civisme). La justice organisationnelle fait référence aux perceptions et aux réactions des salariés par rapport à ce qui leur paraît « juste » au travail (Steiner, 2003). Nous allons décrire ce champ de recherche dans la partie qui suit. Ainsi, nos recherches se sont centrées sur des méthodes ciblées de prévention en lien avec le management juste et son impact sur les ressentis émotionnels au travail. Nous nous sommes centrés sur la question du management juste dans les organisations comme outil possible de prévention du burnout et de promotion de la qualité de vie au travail. Notre approche au sein de cette thèse s’est donc restreinte au domaine des liens entre les perceptions de justice et les variables émotionnelles positives et négatives, donc nous n’aborderons pas le concept plus élargi de la prévention globale des RPS qui implique aussi la question des violences et du harcèlement. Avant de présenter notre travail de recherche, nous allons définir plus précisément les concepts que nous allons développer, en commençant par le concept de justice organisationnelle puis, nous verrons dans les chapitres suivants les concepts de burnout et d’engagement et leur lien avec la justice organisationnelle.

Chapitre 2. La justice organisationnelle

Nous commencerons ce chapitre par la justice organisationnelle qui est un vaste champ de recherche développé depuis plusieurs décennies grâce à ses nombreuses implications sur les attitudes et les comportements associés au travail. Nous allons voir les premiers travaux sur ce concept puis nous verrons les travaux en liens avec notre recherche sur les états émotionnels au travail et d’autres variables associées.

1. Origine du concept de justice organisationnelle

Colquitt, Greenberg, Zapata-Phelan (2005) dresse un historique complet du concept de justice organisationnelle. Ces auteurs, datent les premiers intérêts pour la justice en lien avec la répartition des ressources entre les individus à l’antiquité avec Aristote, puis avec les écrits de certains penseurs, et philosophes (Locke, 1689; Hobbes, 1651 ; Mill, 1861 ; Rawls, 2001) au cours des 17ième, 19ième et 20ième siècles, qui ont apporté leur réflexion sur le thème de la justice, les droits humains, les normes, l’utilitarisme et l’idéal de la justice qui y sont associés. Puis, des recherches plus contemporaines en sciences sociales se sont intéressées au concept de justice avec une approche plus descriptive (Greenberg et Bies, 1992) c'est-à-dire centrée sur la perception qu’ont les individus de ce qui est juste et non plus en lien avec un certain idéal de ce que la justice devrait être dans la société. Ce courant de recherche en sciences sociales s’est intéressé par exemple à la justice dans l’exercice du pouvoir et l’éducation (Sadker et Sadker, 1995), la justice dans l’accès aux soins et la santé (Daniels, Light et Caplan, 1996), la justice en lien avec la résolution des conflits (Brams et Taylor, 1996), ou les relations interpersonnelles et sexuelles (Hatfield, Greenberger, Traupmann et Lambert, 1982). Parallèlement, un courant particulièrement fécond a commencé à se développer en contexte organisationnel et qui a débuté avec les travaux indirectement reliés à la justice organisationnelle et qui portaient sur le concept de privation relative (Stouffer, Suchman, DeVinney, Star et Williams, 1949). Ces travaux sur la satisfaction au travail ont mis en évidence que certains militaires bien qu’ayant des conditions de travail meilleures que les autres étaient moins satisfaits que ceux moins bien lotis. Stouffer, Suchman, DeVinney, Star et Williams ont expliqué ces changements par la cible de comparaison des soldats pour juger de leurs conditions de travail. En effet, lorsqu’ils se comparaient à des cibles ayant de meilleures conditions à leurs yeux, ils dépréciaient leurs propres conditions alors même qu’elles étaient objectivement bonnes. Et lorsqu’ils se comparaient à des cibles qui avaient de moins bonnes conditions ils étaient plus satisfaits même si objectivement ils étaient moins bien lotis. Ensuite, Homans (1961) introduit la notion de normes de justice « attendues » dans les échanges sociaux qui correspond au fait que les individus ont des attentes spécifiques sur les échanges qu’ils entretiennent et cela fonde leur jugement de justice dans l’échange. Puis Blau (1964) va distinguer plusieurs types d’échanges contractuels et sociaux qui créent des attentes différentes.  De nombreux travaux actuels s’intéressent à la qualité de l’échange social pour comprendre les effets de justice organisationnelle. Ensuite, le courant de recherche sur la justice organisationnelle a évolué par vagues successives en commençant par les travaux sur l’équité des rétributions comme le salaire, le statut ou les promotions (Adams, 1963, 1965 ; Deutsh, 1975 ; Leventhal, 1976 ; Walster, Berscheid et Walster, 1973). A l’origine ces recherches se sont concentrées sur la perception de justice des rétributions (justice distributive) lorsque ces rétributions sont en adéquation avec la contribution du salarié et les règles d’égalité, d’équité ou de besoins des salariés que nous allons définir plus bas. Puis, une deuxième vague de recherche est apparue à partir des années 1970 et jusqu’au milieu des années 1990 où les chercheurs ont élargi le concept de justice organisationnelle non plus seulement aux perceptions de l’équité des distributions mais aux perceptions des processus ou procédures qui encadrent les décisions sur les distributions, il s’agissait des perceptions de justice procédurale (Leventhal 1980 ; Leventhal, Karuza et Fry, 1980 ; Thibaut et Walker, 1975, 1978). La justice procédurale sera mieux définie dans le chapitre qui suit mais l’on peut définir déjà que cette dimension de justice est réalisée par la voix (donner l’opportunité de s’exprimer avant la prise de décision dans l’élaboration de la décision. La justice desprocédures est liée aussi  au fait de pouvoir influencer le résultat de la décision (Thibaut et Walker, 1975) ou par le respect de règles ou critères de justice (Leventhal, 1980). Enfin, à partir du milieu des années 1980, les recherches se sont développées par la mise en évidence de deux autres types de perceptions de justice : la justice liée à la qualité des interactions entre la hiérarchie et le salarié (Bies et Moag, 1986) comme le respect, ou la sensibilité relationnelle du supérieur hiérarchique puis, la justice liée à la qualité des informations relayées (par ex : clarté, détail, sincérité, adéquation, justification, ou excuse) par la hiérarchie (Bies et Moag 1986, Greenberg, 1993).

2. Définition du concept de justice organisationnelle et de ces 4 dimensions

De manière globale, Colquitt et al. (2005) rappellent que les 4 dimensions de justice organisationnelle (distributive, procédurale, interactionnelle et informationnelle) sont importantes d’une part parce que les perceptions de justice donnent de la légitimité (Tyler et Lind, 1992), et renforce la confiance envers les autorités organisationnelles. Ensuite, ces perceptions améliorent la coopération entre salariés (Lind, 2001), découragent les comportements pouvant perturber le travail et favorisent aussi l’acceptation des changements organisationnels (Greenberg, 1994). Par ailleurs, ces perceptions de justice satisfont des besoins individuels (Cropanzano, Byrne, Bobocel et Rupp, 2001) tels que le besoin de contrôle (Thibault et Walker, 1975), le besoin d’estime de soi et d’appartenance (Lind et Tyler, 1988) et le besoin éthique et moral (Folger, 1998). A partir de la présentation réalisée par Colquitt et al. (2005), nous allons décrire successivement les 4 dimensions de justice en commençant par la première qui a été mise en évidence dans la littérature, à savoir la dimension distributive. Nous allons voir en détail cette dimension, l’origine de ces travaux et le développement qui en découle puis, nous passerons en revue les 3 autres dimensions de justice.

2.1 La justice distributive

Cette dimension de justice se définit comme étant le sentiment de justice perçue face aux « récompenses » ou rétributions données par l’organisation (salaires, promotions, horaires de travail, plannings des vacances, évaluations, licenciements, recrutements). Les études sur la privation relative de Stouffer et al. (1949) ont permis de faire émerger l’idée que les individus réagissent à leurs récompenses non pas sur une base objective mais bien au regard de la comparaison sociale qu’ils en font. Homans (1961) introduit le concept de justice distributive avec l’idée que les individus s’attendent dans leurs relations à retrouver le même niveau d’investissement qu’ils ont mis au sein de leur échange. Blau (1964), en reprenant les thèmes explorés par Homans, évoque l’importance des attentes forgées par l’individu sur le retour sur investissement attendu dans la relation d’échange avec autrui et qui est fortement en lien avec les normes sociales. En 1965, Adams (cité dans Colquitt et al. 2001) en se basant sur la théorie de l’échange social réaffirme que ce n’est pas le montant des rétributions qui intéresse les salariés mais plutôt de savoir si leurs rétributions sont justes au regard de ce qu’ils ont apporté dans leur travail en échange. En se basant sur les notions de profits et d’investissement de Homans (1961), Adams (1965) va concevoir sa théorie de l’équité. Cette théorie est basée sur la perception des individus pour juger si leurs rétributions sont justes au moyen d’un calcul mental subjectif. Ce calcul est celui d’un ratio entre leur contribution (formation, intelligence, ou expérience) et leur rétribution pour le comparer à celui d’autres salariés. La théorie de l’équité d’Adams (1965) s’appuie sur ce calcul permettant aux individus d’évaluer la justice de leurs distributions (salaires, promotions, statut professionnel) selon leurs contributions (travail fourni, niveau de compétences) mais aussi à partir des comparaisons qu’ils font avec un autrui dans une situation de travail similaire. L’équité signifie donc que nos récompenses devraient correspondre à nos efforts en comparaison avec ceux des autres salariés. Ainsi, selon Adams (1965), une sous-rétribution conduit à la colère et une sur-rétribution à la culpabilité. Les mécanismes de la théorie de l’équité sont basés sur la théorie de la dissonnance cognitive de Festinger (1957), où le sentiment d’inéquité créé une tension psychologique proportionnelle à l’injustice et qui motive l’individu à réduire cet état de tension en cherchant des stratégies de modification dans sa situation de travail comme modifier son rendu (à la baisse ou la hausse), trouver des compensations (vol, sabotage), ou changer sa perception de la situation afin de retrouver l’équilibre initial lié au sentiment d’équité. Colquitt et al. (2005) rappelle que la théorie de l’équité est considérée comme une des théories sur les comportements organisationnels des plus utiles (Weick, 1966) et dont la validité scientifique est considérée par d’autres chercheurs comme élevée (Miner, 2003). Cette règle d’équité a été ensuite complétée plus tard par d’autres règles de justice distributive comme la règle d’égalité et celle des besoins spécifiques des salariés (Deutsch, 1975 ; Leventhal, 1976). Ainsi, dans certains contextes (e.g., travail ou famille) les jugements de justice peuvent être basés sur la règle d’égalité plutôt que sur la règle d’équité. Enfin, dans d’autres contextes, les règles de justice seront davantage basées sur le fait que les individus s’attendent à ce que les distributions s’alignent avec les besoins spécifiques de chacun plutôt que de se baser sur des règles d’équité ou d’égalité (Deutsch, 1975). Par exemple, dans les relations entre pairs où les relations sont basées sur le principe de la solidarité, la règle d’égalité ou celle basée sur les besoins sera préférée pour juger de ce qui est juste dans les distributions. Par contre en contexte économique, le principe le plus commun serait celui de l’équité basé sur le mérite (Montada, 2003), sauf dans les cultures collectivistes où la règle d’égalité est préférée (Miles et Greenberg, 1993). Ainsi, les recherches mettent en évidence que les perceptions de justice distributive se basent sur des règles qui varient selon les contextes culturels de travail, selon l’objectif des échanges dans le groupe (économie, harmonie, solidarité) mais aussi selon le contexte de décision en groupe ou individuellement (Finkelstein, Oberlé, Gachenot, 2006).

Cette dimension distributive de justice n’est pas la seule à rendre compte de l’ensemble des perceptions de justice. Lorsque Thibaut et Walker publient une monographie en 1975 qui détaille 5 années de recherche sur les perceptions de justice dans la résolution des conflits légaux aux Etats-Unis, c’est une autre dimension de justice qui sera mise en lumière: la dimension procédurale. Les chercheurs vont se rendre compte que les individus ne sont pas seulement soucieux de la justice de ce qu’ils obtiennent dans les distributions mais qu’ils sont affectés aussi par la justice des procédures qui conduisent à ces distributions.

2.2 La justice procédurale

La deuxième dimension de justice identifiée par les recherches est la justice procédurale. Cette dimension a été mise en évidence grâce aux travaux de Thibaut et Walker (1975) sur des simulations de verdict qui montrent des effets de perceptions liées aux procédures qui sont indépendants du sentiment lié au résultat d’une décision (outcomes). En effet, les auteurs constatent que lorsque des individus « accusés » ont le contrôle du processus décisionnel (sentiment de contrôler le processus) d’un verdict c'est-à-dire qu’ils peuvent s’exprimer avant la prise de décision (sentiment de contrôler la décision) mais aussi si la décision finale est prise par une personne neutre, les individus sont plus satisfaits et cela indépendamment du verdict final qui peut leur être défavorable. Folger (1977) va nommer ce phénomène lié au sentiment de contrôler le processus décisionnel « la voix ». Ainsi, ces premières recherches montrent que les procédures et pas seulement les résultats des décisions peuvent conduire à des attitudes favorables et cela est lié selon Thibaut et Walker (1975) aux procédures qui permettent aux individus d’avoir le sentiment de contrôler le processus décisionnel. Pour Leventhal (1976, 1980) la théorie de l’équité ne permettant pas d’expliquer les effets de justice procédurale identifiés par Thibaut et Walker (1975), il va identifier les effets de justice procédurale comme étant d’une autre origine et provenant d’une  règle de justice indépendante de la règle d’équité et il va chercher à en définir tous les critères qui s’y rattachent. Leventhal identifie ces critères qui fondent les perceptions de justice des procédures. Ces règles de justice procédurale sont : la consistance de l’application identique des procédures à tous et tout le temps, l’absence de préjugés ou biais personnels, l’exactitude (utilisation d’informations correctes, et valides), la possibilité de correction de la décision en cas d’erreur (permettre les révisions, et les doléances), la représentativité de tous les critères pertinents et l’adéquation des procédures avec la morale et les valeurs éthiques en vigueur. Ensuite, Greenberg et Folger (1983) vont décrire les effets de la voix sur la réaction des salariés permettant l’introduction de la justice procédurale dans le milieu organisationnel et plus particulièrement pour des applications aux ressources humaines. Ces auteurs avancent que la justice procédurale définie par Thibaut et Walker (1975) et l’utilisation des règles de justice de Leventhal (1980) peuvent rendre les évaluations des performances ou le système de compensation plus juste en permettant aux salariés de participer davantage aux décisions. Lind et Tyler (1988) vont contribuer aussi à introduire le concept de justice procédurale dans la recherche en psychologie du travail en proposant de nouvelles méthodes de recherche et aussi pour des applications possibles afin d’augmenter la satisfaction au travail, la conformité aux règles de l’organisation, la performance au travail, et améliorer des aspects importants dans les organisations.

Ensuite, des études empiriques (Greenberg, 1986) ont permis de montrer que les salariés discriminaient bien les deux dimensions de justice (distributive et procédurale) et que les règles de justice procédurales selon Thibaut et Walker (1975) et Leventhal (1980) étaient bien opérationnelles. Par exemple, Greenberg (1986) a demandé à des managers d’évoquer ce qui pouvait être juste et injuste dans des évaluations professionnelles, et d’identifier les facteurs les plus importants qui contribuent à ces évaluations. Après avoir validé ces réponses auprès de deux autres échantillons, il a mis en évidence plusieurs catégories d’expériences de justice dont les deux grands facteurs de justice : procédurale qui est composée du contrôle du processus de la possibilité de correction, de la consistance, et de l’exactitude, et le facteur « justice distributive » composé des questions d’équité. Ensuite, Tyler et Caine (1981) ont montré aussi les effets uniques de la justice procédurale sur les évaluations des enseignants mais aussi la satisfaction envers les politiques lorsque les effets de la justice distributive sont contrôlés. De plus, les effets de la justice procédurale dans cette étude étaient plus forts que ceux de la justice distributive. Alexander et Ruderman (1987) arrivent aux mêmes conclusions que Tyler et Caine (1981) avec une enquête sur 2800 agents publiques. Enfin, Folger et Konovsky (1989) en menant une enquête sur 217 salariés d’une usine, montrent que la justice distributive est le premier prédicteur de la satisfaction avec l’augmentation du salaire tandis que la justice procédurale prédit davantage l’attachement à l’organisation et la confiance envers les autorités (Sweeney et Mc Farlin, 1993). Cela signifie qu’il est fort probable que la satisfaction est plus fortement associée à la justice distributive alors que l’attachement organisationnel est plus fortement associé à la justice procédurale. Sweeney et Mc Farlin (1993) ont montré aussi que la justice procédurale prédit plutôt les attitudes globales envers le système comme l’attachement envers l’organisation ou l’équipe et la justice distributive prédit plutôt les attitudes spécifiques (satisfaction avec la paye ou le travail), c’est le modèle en deux facteurs qui a été validé par les méta-analyses de Cohen-Charash et Spector (2001) et Colquitt et al. (2001). Ces méta-analyses montrent aussi que la performance au travail est davantage reliée à la dimension procédurale que distributive. Au niveau du retrait (absentéisme, turnover ou négligence) la méta-analyse de Colquitt et al. (2001) montre qu’il n’y a pas de différence entre les deux dimensions distributive et procédurale. Au niveau des comportements de citoyenneté (entraide, civisme, comportement au-delà du rôle prescrit et favorable à la performance) les résultats sont mitigés (cf. Moorman, Blakely et Niehoff, 1998) même si quelques recherches montrent que la dimension procédurale est plus fortement reliée aux comportements de citoyenneté que la dimension distributive (Ball, Trevino et Sims, 1994 ; Moorman, 1991). Enfin, les recherches ont montré que les effets défavorables liés à l’injustice distributive s’atténuent lorsque la justice procédurale est élevée (Brockner et Wiesenfeld, 1996, Greenberg, 1987), tandis que la justice distributive a plus d’impact quand le niveau de justice procédural est faible (Brockner et Wiesenfeld, 1996, Folger et Corpanzano, 1991, Greenberg, 1990). Ainsi, la dimension de justice procédurale se base sur les sentiments des salariés forgés à partir de la façon dont sont prises les décisions pour distribuer les récompenses (cf. Bagger, Cropanzano et Ko, 2006). Sentir que l’on peut s’exprimer avant une décision (avoir la « voix »), participer directement à la décision finale ou savoir que l’on décide des rétributions sur des critères objectifs et justes au sens de Leventhal (1980) forgent des perceptions de procédures justes. Donner la « voix » est perçu comme plus juste et plus important que le fait de contrôler directement une décision finale même si celle-ci doit être finalement négative. Enfin, après avoir centré leur attention sur les caractéristiques de la justice procédurale, les chercheurs ont commencé à s’intéresser aux aspects interpersonnels des jugements de justice. C’est avec les études de Bies et Moag (1986) que la dimension interactionnelle a commencé à prendre de l’importance. Nous allons voir les travaux sur la dimension de justice interactionnelle, puis ceux liés à la dimension informationnelle. La dimension informationnelle était dans les premiers travaux confondue avec la dimension interactionnelle. Puis avec les travaux de Greenberg (1993) et Colquitt (2001) la dimension informationnelle a pu être distinguée comme une dimension indépendante de justice comme nous allons le voir.

2.3 Les justices interactionnelle et informationnelle

Bies et Moag (1986) à partir d’une étude analysant les plaintes des étudiants envers les employés de l’université, vont introduire la dimension de la justice interactionnelle qui est un construit différent de la dimension distributive et procédurale. En effet, les auteurs montrent que les personnes sont sensibles à la qualité du traitement interpersonnel qu’elles reçoivent lors du déroulement des procédures organisationnelles et indépendamment des décisions prises par l’organisation. Bies et Moag (1986) ont identifié 4 règles qui conduisent les personnes aux jugements de justice interactionnelle envers l’autorité. Il s’agit d’abord de l’honnêteté lors des communications interpersonnelles durant la mise en place des procédures, qui conduit l’autorité à être ouverte, honnête et franche en évitant la tromperie. Ensuite, il s’agit de la qualité des justifications, c'est-à-dire que l’autorité devrait fournir des explications adéquates et au bon moment sur l’issue des procédures et des prises de décision concernant les distributions. Puis, la troisième règle est que l’autorité devrait traiter les individus avec sincérité et dignité en s’abstenant d’être impolie ou agressive. Enfin, une dernière règle selon les auteurs est la droiture ou bienséance. En effet, l’autorité devrait s’abstenir de faire des déclarations préjudiciables ou poser des questions déplacées ou indécentes. Ces nouvelles règles de justice sont clairement distinctes des règles de justice procédurale identifiées par Thibaut et Walker (1975) et Leventhal (1980) et des règles liées aux distributions. En effet, des études empiriques, entre autres celles à partir de récits d’incidents critiques de salariés faisant une demande à leur supérieur hiérarchique qui sera refusée ou non traitée, ont permis de montrer que les justifications et le respect exprimés ont des effets uniques sur les jugements de justice (Bies, 1987). Une étude de Greenberg (1990) qui mesure le taux des vols et le turnover dans une usine avant, pendant et après une phase de réduction de 15% du montant des salaires montrent que dans la condition expérimentale où des explications adéquates sont données par les autorités aux salariés (justifications détaillées sur cette réduction de salaire et données selon des règles de bienséance et de respect), les vols et le turnover sont significativement moindres comparativement aux conditions où des explications inadéquates sont données (être simplement informé de la réduction de salaire mais sans donner plus de détails) ou dans une condition contrôle (neutre). A partir des travaux menés par Greenberg (1993) en laboratoire où des participants recevaient moins que le paiement attendu avec ou sans justification et avec ou sans respect et sincérité, la dimension informationnelle de justice a pu être distinguée de la dimension interactionnelle. Ces études ont montré que la justice interactionnelle et informationnelle ont chacune des effets uniques et séparées sur le vol (Greenberg, 1993). De même que des études sur le licenciement menées par Brockner et collègues (1990, 1994) montrent que les salariés qui restent en place suite à des licenciements sont davantage attachés à l’organisation et consacrent plus d’effort à leur travail lorsqu’ils ont reçu des explications et des justifications adéquates sur les raisons de ces licenciements, ce qui augmente leur perception de justice informationnelle. De manière consistante avec les travaux de Greenberg (1993), Colquitt (2001) amène une autre preuve du bien-fondé de la distinction entre les deux dimensions : interactionnelle et informationnelle. En effet, dans une étude qui a validée une nouvelle mesure des 4 dimensions de la justice organisationnelle, il trouve à partir d’analyses factorielles confirmatoires menées sur deux échantillons (des étudiants et des salariés en usine) que la meilleure adéquation des modèles présentés est obtenue en séparant la dimension informationnelle, qui comprend l’honnêteté et les justifications, de la dimension interactionnelle, qui est composée du respect et de la bienséance (droiture). De même, la méta-analyse de Colquitt, Colon, Wesson, Porter et Ng (2001) réalisée sur 183 études montre que la relation entre la justice interactionnelle et informationnelle est de même ampleur que la relation entre justice distributive et procédurale. Ces éléments sont en faveur de l’idée qu’il faut distinguer les 4 dimensions de justice comme des dimensions de justice indépendantes qui ont une origine et des conséquences propres.

Ainsi, la justice interactionnelle réfère à la qualité de la communication et des interactions que les superviseurs entretiennent envers leurs salariés lors des décisions prises (respect, politesse, sincérité, considération, dignité). L’autorité est perçue comme juste dans ses relations interpersonnelles lorsqu’elle respecte les individus dans leur dignité et exerce une bonne sensibilité interpersonnelle (traitement digne, sincère et respectueux). Par contre, la justice informationnelle est liée aux perceptions de la valeur (en qualité et en quantité) des informations et des explications données par rapport aux décisions prises (cf. Bagger et al., 2006). Cette dimension de justice informationnelle est définie par l’honnêteté, l’ouverture et la sincérité dans la communication des décisions prises et la qualité des justifications, c'est-à-dire le caractère adéquate de ces justifications basées sur des informations exactes et correctes, et données dans des délais raisonnables (Masterson et al., 2005). Cependant, selon Colquitt et al. (2001), cette dimension de justice informationnelle informe indirectement les individus du respect des règles procédurales dans les prises de décision et ces informations vont donc générer des réactions en lien avec la justice des procédures. Pour mieux comprendre le concept de justice, il nous faut présenter sa façon de le mesurer, ce que nous allons développer dans le paragraphe qui suit

3. La mesure de justice

Composées d’abord d’un seul item, les mesures de la justice organisationnelle se sont progressivement étoffées avec les avancées théoriques du concept et les hypothèses des chercheurs. Les premières mesures de la justice organisationnelle ont été apportées par les différents auteurs en commençant par la dimension distributive (Deutch, 1975, Leventhal, 1976), puis la dimension procédurale (Leventhal, 1980; Thibaut et Walker, 1975) et interactionnelle (Bies et Moag, 1986). C’est Greenberg (1993) et Colquitt (2001) qui vont distinguer la justice interactionnelle (respect et sincérité montrés aux subordonnées) de la justice informationnelle (degré d’honnêteté des procédures et explications adéquates données lors de la mise en place des décisions). La méta-analyse de Colquitt et al. (2001) réalisée sur 183 études en 25 années de recherche en justice organisationnelle et qui examinent les 4 facteurs de justice organisationnelle, conclut aussi que les dimensions distributive, procédurale, interactionnelle, et informationnelle sont des construits distincts et empiriquement distinguables les uns des autres. Pour mesurer le concept de justice il faut tenir compte d’un certain nombre de préconisations que nous allons définir dans le prochain paragraphe. En effet, Colquitt et Shaw (2005), rappellent que la mesure de la justice organisationnelle dépend de certains critères, comme la source de justice, le contexte de justice et le fait d’utiliser des mesures directes et indirectes.

3.1. La source de justice

Concernant les différentes sources de justice qu’il faut considérer pour la mesure de justice (Blader et Tyler, 2003 ; Colquitt, 2001) elles proviennent de l’organisation elle-même, et plus largement des politiques de management (émises par le système et/ou par le superviseur direct). Lorsque la source de justice est l’agent, les perceptions de justice vont avoir tendance à se faire à partir des relations interpersonnelles. Par contre, lorsque la source est le système organisationnel, les jugements ont tendance à se faire par la justice des distributions des ressources et la justice des procédures (Colquitt et Shaw, 2005).

3.2. Le contexte de justice

Un autre critère à considérer dans la mesure de justice selon Colquitt et Shaw (2005) c’est le contexte. En effet, si l’on mesure un événement précis et spécifique de justice (e.g., une procédure, ou une note d’évaluation) les jugements de justice vont se porter sur des comportements précis voire contextuels en lien avec les personnes concernées par l’événement. Lorsqu’il s’agit de juger une entité ou une situation globale de justice, le jugement sera aussi plus global et aura tendance à se porter sur les caractéristiques globales de la personne évaluée, ses caractéristiques personnologiques et le contexte perdra de son importance (Cropanzano, Byrne, Bobocel et Rupp, 2001). Selon Colquitt et Shaw (2005) il faut tenir compte aussi du type d’organisation. En effet, il y a des organisations où le système formel est très actif et gouverne les décisions importantes pour les salariés, donc il faudra en tenir compte dans la mesure de la justice tandis que dans certaines organisations, il manque de formalisations et ce sont les superviseurs qui prennent la majorité des décisions significatives, et les mesures de justice devront alors être davantage portées sur l’agent comme source de justice.

3.3. Les mesures directes et indirectes

Enfin, un autre critère à considérer dans la mesure est l’utilisation de mesures directes et indirectes de la justice (Lind et Tyler, 1988). Un exemple de mesure directe est le fait de poser directement la question aux participants si l’événement ou la situation leur semble juste. Par exemple : « est-ce que les procédures qui distribuent les allocations sont justes selon vous ? » (Tyler et Caine, 1981). Une mesure indirecte va intégrer une des règles de justice dans la question, par  exemple, au sujet de l’évaluation d’une politique nationale (Tyler et al., 1985) la question sera : « est-ce que le président considère le point de vue de tous avant de prendre ses décisions selon vous ? ». Ainsi, les mesures directes mesurent le jugement de justice global sur un événement ou une entité mais sans distinguer quelle règle de justice a été violée. Alors que dans le cas de mesures indirectes la question permet de savoir quelles règles de justice a été violée (règles d’équité de Leventhal, 1976 ; règles de la justice procédurale de Thibaut et Walker, 1975 ; Leventhal, 1980 ; règle de la justice interactionnelle de Bies et Moag, 1986). Lorsque l’on utilise des mesures indirectes cela implique de mesurer toutes les règles de justice (consistance, précision, biais, etc…) sinon les questions ne représentent pas l’intégralité des dimensions de justice mesurée. Même si l’utilisation de ces deux types de mesure directes et indirectes est interchangeable, la méta-analyse de Colquitt et al. (2001) montre bien que ce sont les mesures indirectes (contrôle du processus, règles de Leventhal, 1980, règles de Bies et Moag, 1986) qui sont les meilleurs prédicteurs des variables conséquentes. De plus, comme le préconisent Colquitt et Shaw (2005), le choix des mesures doit être guidé par les questions de recherche. Ces auteurs en faisant référence à Campbell (1989, 1990), rappellent que les théories ne peuvent pas être testées sans des mesures adéquates. Ainsi, il est nécessaire au sujet des mesures de justice que la question de recherche guide l’utilisation de la mesure adéquate. Enfin, il est préférable de mesurer toutes les dimensions de justice à chaque fois que cela est possible (Colquitt et al., 2001 ; Colquitt et Greenberg, 2003 ; Cropanzano et al., 2001) car cela permet de disposer de plus d’informations pour mettre en place des interventions de terrain par exemple mais aussi pour faire des liens avec les différentes variables étudiées.

3.5. La mesure de Colquitt (2001)

Colquitt, à partir d’une revue de la littérature sur la justice organisationnelle propose et valide une mesure en 20 items des 4 dimensions de justice (Colquitt, 2001). Sa validation repose sur des analyses factorielles confirmatoires sur deux échantillons (des étudiants et des employés d’usine automobile) qui montrent que la justice organisationnelle est mieux conceptualisée en 4 dimensions distinctes (distributive, procédurale, interactionnelle et informationnelle). En effet, selon Colquitt le fait de fusionner la justice procédurale avec la justice interactionnelle conduit à masquer d’importantes différences. Il en est de même avec les deux dimensions interactionnelle et informationnelle qui ont des effets différents. La mesure de Colquitt (2001) permet de discriminer les 4 facteurs différents de la justice organisationnelle en séparant statistiquement les construits qui dans les études antérieures étaient combinés du fait de leurs hautes intercorrélations (e.g., Mansour-cole et Scott, 1998 ; Skarlicki et Latham, 1997). De plus, les résultats de ces deux études montrent que la mesure de justice peut prédire différentes variables comme la satisfaction, l’investissement, l’évaluation du leader, l’acceptation des règles et l’estime collective. Cette mesure de Colquitt (2001) a reçu aussi du support avec l’étude de Judge et Colquitt (2004) ce qui lui donne du support dans ses qualités psychométriques, même si elle n’est pas toujours utilisée dans les publications (Colquitt et Shaw, 2005). Pour finir, la mesure de Colquitt (2001) en donnant la possibilité d’adapter les consignes, s’ajustent à différents contextes de mesure (e.g., évaluation des performances, compensation, sélection du personnel, etc…) en tenant compte des variables conséquentes à mesurer et des différentes sources de justice. Dans le cadre de nos recherches nous avons le parallèle entre justice organisationnelle et qualité de vie au travail comme nous allons le voir ci-dessous.

4. Justice organisationnelle et qualité de vie au travail

Selon l’accord cadre national interprofessionnel du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail et qui s’inscrit dans le prolongement des accords sur le stress et le harcèlement moral; ce concept est défini de manière détaillée. Il s’agit en premier lieu de la qualité de l’engagement de la direction, qui se traduit par exemple par la prise en compte des dirigeants du vécu des salariés, mais aussi la possibilité de favoriser l’expression des hommes et des femmes dans la vie au travail. Ce concept recouvre la question du partage des informations au sein de l’entreprise liées à l’environnement économique, aux valeurs auxquelles se réfère l’entreprise, aux objectifs et orientations stratégiques qu’il est nécessaire de diffuser à l’ensemble des salariés. Ensuite la qualité de vie au travail est liée à la qualité des relations sociales au travail qui se construit par la possibilité de construire un dialogue social actif,  par la reconnaissance du travail, l’égalité salariale entre les femmes et les hommes, le respect, l’écoute des salariés, la mise en place d’espaces de dialogue et d’expression des salariés, et la participation des salariés aux décisions. Puis, la qualité de vie au travail est décrite par la qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail, c'est-à-dire la qualité du pilotage, le soutien de la hiérarchie à la résolution des problèmes, le soutien du management de proximité pour anticiper les charges de travail, les mutations, les restructurations et l’introduction des nouvelles technologies. De plus, la qualité de vie au travail est présentée par la qualité du contenu du travail qui réfère à la possibilité de permettre davantage d’autonomie, de variété et d’enrichissement des tâches, et la possibilité d’expression des salariés sur leur travail. Il s’agit aussi de la qualité de l’environnement physique qui se traduit par une amélioration de la sécurité, et de l’ambiance physique. Il s’agit encore de la possibilité de réalisation et de développement personnel par la formation, une prise en compte des acquis de l’expérience, un avancement de carrière équitable, le respect de l’égalité professionnelle, et la prise en compte des diversités au sein du travail. En dernier lieu, il s’agit de la possibilité de concilier la vie professionnelle et la vie personnelle avec une meilleure prise en compte de la parentalité par exemple et des rythmes et horaires de travail qui permettent cette conciliation. Il nous semble que ce concept de qualité de vie au travail est en correspondance avec la justice organisationnelle sur certains points que nous avons rassemblés sous la forme d’un tableau (tableau 3)

 

 

Tableau 3. : Correspondances entre dimensions de justice et qualité de vie au travail

Qualité de vie au travail

Lien avec les perceptions de justice

Qualité de l’engagement de tous

Justice procédurale (critère éthique)

Qualité de l’information partagée (prise en compte diversité)

Justice informationnelle

Qualité des relations sociales au  travail

Justice interactionnelle

Qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail (éqalité professionnelle…)

Justice procédurale (critère éthique)

Qualité du contenu du travail

Justice distributive et procédurale (participation)

Qualité de l’environnement physique

Justice distributive

Possibilité de réalisation et de développement personnel

Justice distributive

Possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle

Justice distributive

 

Après avoir présenté les contours du concept de justice organisationnelle et les liens que l’on peut faire avec la qualité de vie au travail, nous présentons ci-dessous les relations entre justice, burnout et engagement (Maslach et Leiter, 2008).

Chapitre 3. : Stress, burnout et engagement

Dans ce chapitre, le concept de stress professionnel et plus particulièrement le burnout qui est la conséquence d’un stress prolongé vont être définis avant de décrire les concepts d’engagement et les états émotionnels au travail ainsi que leur lien avec la justice organisationnelle. Concernant le terme de stress au travail, il convient tout d’abord de distinguer trois niveaux de stresseurs étant à l'origine de la réaction de stress. Ces différentes sources de stress ont été identifiées dans la littérature, il s’agit par exemple selon Sonnentag et Frese (2003) des stresseurs « physiques » comme par exemple le bruit, les mauvaises conditions ergonomiques de travail, ou la présence de substances toxiques. Il peut s’agir aussi de tâches trop complexes à exécuter ou trop monotones, des interruptions intempestives, un excès de surcharges de travail ou de pressions liées au temps. Ensuite, il y a les stresseurs « relationnels » qui peuvent provenir de l’ambigüité dans les rôles, de conflits non résolus ou de situations de harcèlement pouvant provenir de la hiérarchie, des collègues ou du public accueilli (clients, patients, etc...). En dernier lieu, Sonnentag et Frese (2003) parlent de stresseurs « organisationnels » qui se retrouvent par exemple au niveau des horaires de travail pouvant être non adaptés aux rythmes biologiques du salarié ou à un mauvais équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle (horaires discontinus ou de nuit). Dans cette catégorie, il y a aussi la présence d’insécurité au travail liée à des changements perçus négativement (licenciement, fusion ou implantation de nouveaux systèmes). Les pauvres opportunités d’avancement de carrière, et les événements traumatiques (accidents ou dangers extrêmes) peuvent être considérés comme des stresseurs organisationnels. Dans notre travail de thèse nous nous sommes intéressés aux réactions de stress prolongé (burnout) en lien avec des stresseurs organisationnels et relationnels et plus particulièrement ceux qui sont centrés sur la perception du management de la hiérarchie. Avant de présenter le détail de notre recherche il nous faut définir les concepts de stress, de burnout et d’engagement ainsi que les modèles qui ont guidé notre réflexion.

1. Le stress

Le concept de stress se définit par la réaction de stress proprement dite. Selon, Sonnentag et Frese (2003) les réactions de stress professionnel peuvent être à court ou à long terme et se répercuter aux niveaux physiologique, psychologique et social. Du point de vue psychologique, Doyle (2004) rappelle qu’à court terme les pressions au travail peuvent susciter un challenge favorisé par la sécrétion d’adrénaline dans le sang qui va aider à l’action face aux difficultés. Mais, si ce mécanisme se prolonge trop cela risque de provoquer des perturbations de l’humeur, une baisse de la performance, une augmentation des accidents et des conflits interpersonnels. De plus, le stress au travail provoque une baisse du bien-être des salariés touchés, une augmentation des absences et une augmentation du turnover. Enfin, les réactions d’un stress à long terme, d’un point de vue physiologique risquent de toucher la pression artérielle, le taux de cholestérol et la sécrétion d’hormones affectant le système cardiaque et immunitaire (cf. Sonnentag et Frese, 2003). Il peut aussi apparaître des troubles mentaux et musculo-squelettiques et du diabète de type II. Ces réactions peuvent s’expliquer à partir des travaux de Selye (1975). Cet auteur a mis en évidence lors d’épisodes de stress des mécanismes complexes d’adaptation qui commencent par une accélération brutale du pouls et un détournement partiel du sang des zones cognitives du cerveau pour irriguer d’autres sites plus essentiels pour la mobilisation d’urgence. Ensuite, le stress se prolonge par la production d’hormones et de substances qui à long terme peuvent provoquer un épuisement de l’individu le menant à l’extrême à sa mort. Rajoutons aussi l’apparition possible de symptômes dépressifs et d’anxiété associés au stress mais qui ne sont pas des troubles dépressifs majeurs nécessitant une hospitalisation. Il s’agit plutôt de mécanismes émotionnels et cognitifs spécifiques que nous allons définir maintenant dans le syndrome de burnout (Maslach et Jackson, 1981 Maslach et Jackon, 1984, Maslach, Schaufeli et Leiter 2001). Nous définirons aussi dans la partie qui suit le concept d’engagement (Bakker, 2001 ; Khan, 1992 ; Schaufeli, Salanova, Gonzàlez-Romà et; Maslach et Leiter, 2008)

2 Le burnout et l’engagement[1]

Selon une acceptation large, ce que l’on nomme mal-être au travail peut revêtir un ensemble d’états définis de manière diversifiée. Ces états peuvent aller du mal-être émotionnel diffus au syndrome de burnout dont le retentissement sur la santé est connu depuis les travaux de Freudenberger et Richelson (1980) et qui ont été poursuivis par Maslach et Jackson (1981, 1984). Le burnout est une réaction émotionnelle négative envers son travail qui résulte d’une exposition prolongée à des stresseurs interpersonnels chroniques au travail et qui conduit à un syndrome psychologique particulier (Maslach et Jackson, 1981, 1984; Maslach, Schaufeli et Leiter 2001). Le syndrome de burnout est caractérisé par une forme de détresse mentale avec une prédominante fatigue émotionnelle, des symptômes physiques, mentaux et comportementaux en lien avec le travail et une baisse du sentiment d’efficacité (Maslach & Schaufeli, 1993) que nous allons décrire ci-dessous.

2.1 Le burnout

Les études sur l’engagement et le burnout mettent en avant l’idée que le burnout est une érosion de l’engagement à son travail (Maslach et Leiter, 2008 ; Schaufeli, Salanova, Gonzàlez-Romà et Bakker, 2001). Le burnout est conceptualisé par un ensemble d’états psychologiques qui s’opposent sur un continuum allant de l’épuisement à l’engagement au travail (Maslach et Leiter, 2008). Le burnout est décrit par trois états qui sont : l’épuisement ou perte d’énergie avec des symptômes dépressifs ; le cynisme ou dépersonnalisation qui est une mise à distance d’autrui (client, élève, ou patient) et l’apparition d’un sentiment d’inefficacité personnelle (croyance en son inaptitude).

La composante de la fatigue émotionnelle ou épuisement professionnel est considérée par la plupart des auteurs comme une dimension centrale du burnout liée à la pression individuelle. C’est la dimension qui a été la plus largement étudiée du syndrome de burnout. La mesure de la fatigue émotionnelle permet d’identifier le sentiment d’être sur-exténué et vidé de ses ressources émotionnelles et physiques. Cette dimension ne permet pas de rendre compte des aspects relationnels du burnout  (liée au cynisme) mais elle indique un risque possible à long terme de provoquer une distance émotionnelle et cognitive avec son travail de manière à faire face à cette fatigue et que l’on désigne comme le cynisme ou dépersonnalisation. Ainsi, la dimension du cynisme représente la dimension interpersonnelle du syndrome de burnout. Elle réfère à la réponse négative liée à l’insensibilité ou au détachement excessif envers les différents aspects de son travail. Cette attitude est reconnue comme étant une tentative de se mettre à distance des diverses aspects de son travail en réaction à la fatigue émotionnelle, ce qui explique les forts liens trouvés dans la littérature entre ces deux dimensions (Maslach et Leiter, 2005). Les deux dimensions cynisme et fatigue émotionnelle sont toujours reliées dans les études, elles apparaissent et disparaissent ensemble quand le sentiment d’engagement est retrouvé (Maslach et Leiter, 2008). Enfin, le sentiment d’inefficacité ou réduction de l’accomplissement représente la dimension de l’auto-évaluation du burnout. Elle réfère aux sentiments d’incompétence et au manque d’accomplissement et de productivité dans son travail. Cette dernière dimension entretient une relation plus complexe avec les deux autres dimensions. En effet, parfois elle entretient une relation directe, parfois elle est plus indépendante.

Burnout et dépression

Du point de vue de la santé, les symptômes du burnout ressemblent à ceux du diagnostic psychiatrique de neurasthénie reliée au travail (Maslach et Leiter, 2008). Même si les symptômes de burnout sont distincts de ceux d’une maladie mentale plus sévère comme la dépression, les deux phénomènes peuvent être reliés (Bakker, Schaufeli, Demerouti, Janssen, Van Der Hulst, Brouwer, 2000). En effet, les symptômes de dépression se traduisent par de la fatigue, un retrait social et un sentiment d’échec (Beck, 1970, Beck, Brouwn, Epstein, et Steer, 1988) qui font se corréler les symptômes de burnout et de dépression (e.g., Maslach et Jackson, 1986). Cependant, Bakker, Schaufeli, Demerouti, Janssen, Van Der Hulst, Brouwer (2000) ont comparé les liens entre les symptômes de burnout et la dépression mesurée par 4 dimensions (activité somatique réduite, affect dépressif, perte des affects positifs et interpersonnels), et ils trouvent que le manque de réciprocité dans la sphère professionnelle est relié au burnout tandis que le manque de réciprocité dans la sphère intime est lié à la dépression. Pour les auteurs, la dépression peut être indirectement le résultat d’un burnout prolongé parce que la dépression est un phénomène plus global et indépendant du contexte tandis que le burnout est directement relié au travail.

Conséquences du burnout

Un ensemble de recherches sur le burnout montre que le burnout est associé à la dépression (Schaufeli et Enzmann, 1998), à une mauvaise santé perçue (Melamed, Shirom, Toker, Berliner et Shapira, 2006), à des problèmes de sommeil (Grossi, Perski, Evengard, Blomkvist et Orth-Gomer, 2003) et à des problèmes de santé comme des douleurs musculo-squelettiques (Armon, Melamed, Shirom et Shapira 2010), des maladies cardiovasculaires et le diabète de type 2 (Melamed et al., 2006). Le burnout est associé aussi à de plus forts risques de mortalité chez les jeunes employés, mais aussi aux absences pour maladies, aux intentions de quitter l’organisation et à la réduction de l’attachement organisationnel (Lee et Ashforth, 1996). Pour finir, le burnout est associé à davantage de turnover (Jackson, Schwab et Shuler, 1996) et de faibles comportements de citoyenneté, de faibles performances en dehors du rôle prescrit par son poste et à une faible satisfaction des clients (Taris, 2006). De hauts niveaux de burnout sont ressentis en association avec de fortes demandes du travail telles que des surcharges, des conflits de rôle, ou un manque de clarté dans les rôles, mais aussi en lien avec les conflits entre le travail et la vie familiale (Allen, Herst, Bruck et Sutton, 2000 ; Netemeyer, Boles et McMurrian, 1996). Inversement, des recherches (Lee et Ashforth, 1996, Maslach et al. 2001) ont montré que disposer de ressources au travail telles que percevoir du contrôle dans ses tâches (autonomie), percevoir du soutien social et obtenir du feed-back régulièrement permet de réduire le burnout.

L’importance de ce modèle du burnout est qu’il place l’expérience de burnout au cœur du contexte de travail en incluant aussi dans sa mesure des aspects personnels mais aussi interpersonnels (Maslach, 1993). Il est vrai que sur  le plan individuel, Alarcon, Eschleman et Bawling (2009) expliquent dans une méta-analyse qu’au sein d’un environnement de travail stressant, certaines personnes plus que d’autres risquent de développer un burnout en fonction du niveau de leurs facteurs de protection liés à la personnalité. En effet, les traits de personnalité faibles sur : l’estime de soi, le sentiment d’auto-efficacité générale, le locus interne, la stabilité émotionnelle, la conscienciosité, l’agréabilité, l’affectivité positive, la robustesse, la proactivité et l’optimisme sont corrélés significativement aux trois dimensions du burnout. Cela implique qu’aider les personnes à renforcer ces facteurs de personnalité dans des programmes de gestion individuelle du stress pour les aider à mieux résister à des conditions de travail stressantes reste valable à condition que l’on modifie aussi les facteurs organisationnels qui causent le stress. A l’origine, l’instrument de mesure standard du burnout est le MBI (Maslach Burnout Inventory) de Maslach et Jackson (1981). Il était utilisé tout d’abord pour le personnel des services à la personne (par exemple dans le secteur éducatif, la santé ou le social) puis des versions de cet instrument de mesure se sont succédées pour pouvoir adapter la mesure du burnout à tout type de poste, il s’agit du MBI GS (Maslach Burnout Inventory General Survey) développé par Schaufeli, Leiter, Maslach, et Jackson (1996). Cet outil présente une structure factorielle consistante à travers les différentes professions (Maslach, Jackson et Leiter, 1996).

Sous l’impulsion du développement de la psychologie positive (Seligman et Csikszentmihalyi, 2000) qui s’intéresse au fonctionnement optimal et aux forces liées au comportement humain ; un intérêt croissant à considérer les aspects inverses du burnout s’est développé. Un certain consensus dans la littérature s’est forgé autour du concept d’engagement au travail. Nous allons définir ce qu’est l’engagement au travail selon la perspective de Maslach, Schaufeli et Leiter (2001).

2.2 L’engagement au travail

Il s’agit d’un concept relativement nouveau qui s’est développé originellement avec Khan, (1992) qui évoque un état de présence psychique, un dynamisme, et un engagement cognitif, émotionnel et comportemental. Ce concept dont l’opérationnalisation n’avait pas été réalisée par Khan, a évolué selon différentes perspectives dont celle de Maslach et Leiter (1997). Ces auteurs ont d’abord supposé que cet état de connexion dynamique à son travail pourrait être l’inverse des trois dimensions du burnout. Cependant, si on a commencé à mesurer l’engagement par les scores inverses du burnout, les chercheurs se sont aperçus que l’absence de burnout n’était pas le signe de la présence simultanée d’engagement. Ainsi, la relation entre burnout et engagement ne s’est plus limitée aux deux extrêmes d’un même continuum  mais il est apparu selon plusieurs études que ces deux concepts, même s’ils sont fortement et inversement reliés, étaient mieux mesurés de manière indépendante (Schaufeli, Martinez, Marques-Pinto, Salanova & Bakker, 2002, Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma et Bakker, 2002).

Le concept d’engagement va au-delà de l’idée d’attachement à son travail (Meyer et Allen, 1997), de la satisfaction ou encore de l’implication au travail (Kanungo, 1979). En effet, un salarié peut être fortement engagé dans l’activité qu’il exécute et peu attaché ou impliqué à l’organisation dans laquelle il travaille. A ce titre, les recherches ont montré que l’engagement au travail est théoriquement et empiriquement distinct des concepts de satisfaction au travail, d’attachement ou d’implication organisationnelle (Bakker et Oerlemans, 2011 ; Hallberg et Schaufeli, 2006). Dans sa description, l’engagement se rapproche de l’état de « flow » en anglais ou flux en français, c'est-à-dire l’état de total harmonie avec l’activité en cours d’exécution (Csikszentmihalyi, 1997) mais à la différence que l’engagement au travail est un état plus durable. L’engagement au travail est défini selon Schaufeli, Martinez, Marques-Pinto, Salanova, et Bakker (2002) par un état motivationnel gratifiant, persistant, et positif relié à son travail et qui consiste en trois dimensions : vigueur, dévouement et absorption. La vigueur est caractérisée par un haut niveau d’énergie, de volonté à s’investir, à faire des efforts à son travail et une attitude de persistance lors de difficultés. Le dévouement est caractérisé par un sentiment de signification, d’enthousiasme, d’inspiration et de challenge ; et enfin l’absorption est caractérisée par un haut niveau de concentration au travail, un sentiment de difficulté à se détacher du travail (Schaufeli et al., 2002). Les différents travaux sur l’engagement et le burnout ont montré que la vigueur et le dévouement sont considérés comme les dimensions centrales de l’engagement au travail et sont inversement reliés aux éléments centraux du burnout (fatigue émotionnelle et cynisme), mais ce sont bien des facteurs séparés même s’ils sont hautement corrélés (Crawford, LePine et Rich, 2010 ; Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma et Bakker, 2002). Alors que l’absorption est peu corrélée à la dimension du burnout qui est le sentiment d’inefficacité professionnelle (Schaufeli et Bakker, 2004). Par ailleurs, Bakker, Shaufeli, Leiter et Tarris (2008) ont montré que des variables considérées comme des ressources au travail (comme le contrôle, le support social, les opportunités d’apprentissage et le feedback régulier sur la performance) sont des variables qui ont un effet positif sur l’engagement mais aussi sur la satisfaction au travail (Sousa-Poza et Souza-Posa, 2000). Enfin l'engagement selon Maslach et leiter (2008) représente l’objectif à atteindre lorsque l’on veut intervenir sur le burnout. En effet, une intervention sur le burnout doit viser à augmenter l’énergie des salariés, élever leur vigueur et leur capacité de résilience, promouvoir leur implication et l’absorption dans leurs tâches pour garantir leur dévouement et leur sens de l’efficacité et du succès.

 

3. Burnout, engagement et les autres variables en lien

Selon Maslach et Leiter (2008), peu d’études montrent une baisse systématique des performances en lien avec le burnout. Par contre, selon les mêmes auteurs, beaucoup d’études témoignent du fait que le burnout est associé à des formes de réponses négatives au travail comme l’insatisfaction, la perte de l’attachement à son travail (« commitment » en anglais), une augmentation de l’absentéisme, de l’intention de quitter le travail et du turnover. Maslach et Leiter (2008) ont montré par une étude longitudinale menée sur une année que dès l’apparition d’un des deux symptômes du burnout (fatigue émotionnelle ou cynisme), il y a un déséquilibre qui conduira à terme la personne à basculer soit vers le burnout soit vers l’engagement au travail en fonction de la qualité de la relation qu’elle entretient avec son travail. Ils ont identifié les variables les plus susceptibles d’agir sur la qualité de la relation que l’individu entretient au travail pour prédire le burnout versus l’engagement au travail. Maslach et Leiter se sont intéressés aux six domaines clés de la vie au travail mesurés par l’échelle « Areas of Worklife Scale » de Leiter et Maslach, (2004). Il s’agit de la surcharge de travail, du faible contrôle perçu des risques, des faibles récompenses, de la mauvaise qualité des relations au sein de la communauté, de la faible justice perçue au travail et enfin d’une faible adhésion aux valeurs véhiculées au travail. Les résultats de ces travaux montrent que la justice organisationnelle (ex : favoritisme, inéquité, fraude) joue un rôle clé dans la prédiction sur le long terme du burnout versus de l’engagement au travail. Les auteurs montrent que lorsqu’un salarié a un signe précurseur de burnout (fatigue émotionnelle ou cynisme), les perceptions de justice au travail vont permettre de dissiper ces signes précurseurs et renforcer l’engagement au travail. Alors que des perceptions d’injustice au travail vont au contraire amplifier ces signes de fatigue ou de cynisme jusqu’à faire basculer les salariés vers un burnout. Ainsi, ressentir déjà une partie du syndrome (soit la fatigue soit le cynisme) est un risque car cela rend l’individu plus sensible à l’environnement. Et selon les auteurs, le facteur organisationnel le plus prompt à précipiter le salarié vers le burnout ou au contraire l’engagement ce sont les perceptions de justice organisationnelle. Ce concept central va être défini plus précisément dans les sections suivantes. Même si la justice organisationnelle prédit des construits reliés comme la satisfaction et la baisse des intentions de turnover (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001), l’impact de la justice sur l’engagement est moins connu selon Moliner, Martinez-Tur, Ramos, Peiro et Cropanzano (2008).

 

 

[1] La traduction littérale du terme anglais ≪engagement » pourrait être en français ≪engagement » ; or cette traduction  française est souvent utilisée pour traduire «commitment » en anglais qui est totalement différent d’ « engagement ». Pour commitment, nous préférons la traduction « attachement » en français qui représente mieux son sens. Aussi, afin d’éviter les confusions entre concepts, nous nous proposons d’utiliser « engagement » en français pour traduire  l’« engagement » anglais car elle reflète l’ensemble du concept anglais d’« engagement » tel que défini par les auteurs.

Chapitre 4. Les liens entre les perceptions de justice et le burnout
 

Elovainio et al. (2005) ont recensé un ensemble de travaux qui montrent les liens significatifs entre le sentiment d’injustice, l’insatisfaction, les représailles et les agressions au travail, la perte de l’engagement et le fait de quitter son emploi. Ces auteurs abordent aussi des liens spécifiques entre le sentiment d’injustice et la suggestibilité à tomber malade. Au niveau du sentiment d’injustice, Van den Bos et Lind (2002) rappellent que la justice est liée à l’implication des salariés dans l’institution, à l’émission des comportements de citoyenneté au travail (cf. chapitre 6), au support social, à la prévention et la résolution des conflits, mais aussi à la performance et la satisfaction au travail. En revanche, l’injustice provoque l’augmentation du stress, le fait de vouloir quitter son emploi, de moins coopérer avec les autres, d’avoir plus de comportements antisociaux et d’engendrer des poursuites judiciaires contre l’entreprise. Nous allons voir les conséquences de la justice sur la santé et le rapport au travail, nous verrons ensuite les liens entre la justice et le burnout qui nous ont permis d’élaborer nos premières hypothèses de recherche.

1.Lien en termes de santé

Une méta-analyse a examiné les effets des perceptions de justice sur la santé (Robbins, Tetrick et Ford, 2011) et montre que les salariés souffrent lorsqu’ils expérimentent de l’injustice au travail. En effet, les perceptions d’injustice sont surtout associées à des indicateurs de santé reliés à la pression au travail comme le burnout, le stress et les états émotionnels négatifs et un peu moins avec des indicateurs de santé physiologique ou comportementaux (maladie physique et comportement déviant de la santé comme fumer, consommer trop d’alcool, ou la sédentarité). Toutefois, selon les auteurs, l’injustice impacte indirectement la santé par le stress et la pression qu’elle provoque. Cette méta-analyse montre aussi que la dimension interactionnelle de justice est la moins prédictive de la santé comparée aux autres dimensions de justice et les auteurs ajoutent qu’il est important de tenir compte de l’ensemble des dimensions de justice car chaque dimension apporte des effets additionnels en lien à la santé.

Enfin, cette méta-analyse montre que l’association entre perceptions de justice et santé varie selon des modérateurs comme la nationalité et le type de mesure prise pour mesurer la santé. En effet, il y a plus d’association entre perception de l’injustice et la santé dans les cultures individualistes comme les Etats-Unis que dans les cultures collectivistes. De plus, il y a moins d’association entre perception de l’injustice et les mesures objectives pour mesurer la santé (mesuré par des tiers personnes comme des soignants par exemple) comparé à des mesures auto-rapportés qui donnent surtout des indications sur comment les salariés se représentent leur santé.

Un certain nombre d’autres études (Elo, Ervasti, Kuosma et Mattila, 2008) montrent que les personnes exposées à de faibles réciprocités dans les distributions et aux conséquences de l’injustice des dirigeants souffrent deux fois plus de maladies cardiovasculaires, de dépressions, ou de dépendance à l’alcool comparées à des personnes qui ne sont pas exposées à ces facteurs d’injustice. D’une manière globale, le manque de justice agit sur les attitudes au travail mais aussi sur les problèmes de santé comme les risques cardiovasculaires, la tension, et les problèmes d’immunité (Elovainio, Kivimäki, Vahtera, Virtanen et Keltikangas-Järvinen, 2003). Ces auteurs avancent que la méfiance et le manque de justice font partie des stresseurs majeurs de la vie quotidienne qui prédisent en partie la mortalité. Ils ajoutent que les effets délétères de l’injustice seraient liés au prolongement d’états émotionnels négatifs qui conduisent à des changements physiologiques, psychologiques et comportementaux associés au stress. Par ailleurs, ces auteurs montrent aussi que les dispositions personnelles, telles que le caractère hostile et le névrosisme augmentent le risque d’atteintes à la santé lorsque les perceptions de justices procédurales et interactionnelles sont faibles. De plus, Greenberg (2006) souligne l’importance des effets de justice procédurale et interactionnelle sur le stress (il cite plusieurs travaux de Elovainio et al., 2000, 2001 et 2003). En effet, lorsque les injustices procédurale et interactionnelle se combinent ensemble, les dégâts sur la santé sont encore plus importants et notamment sur les désordres psychiques mineurs, l’insomnie et les absences pour maladie professionnelle. Greenberg (2006) montre qu’il y a une baisse des insomnies reliées à la détresse au travail des salariés lorsque leurs managers sont formés à la justice interactionnelle et informationnelle. Ces effets bénéfiques des formations en justice interactionnelle et informationnelle pourraient venir de l’amélioration du climat de justice perçu ou de l’effet des émotions discrètes.

1.Liens par rapport au coping

Le coping a été défini comme l’: «ensemble des efforts cognitifs et comportementaux, constamment changeants, déployés par l’individu pour gérer des exigences spécifiques, internes et/ou externes, évaluées comme consommant ou excédant ses ressources » (Lazarus et Folkman, 1984, p. 141). Rascle et Bruchon-Schweitzer (2006) mettent en évidence une plus grande émission de comportements à risques chez les personnes souffrant de burnout (tabagisme, alcoolisme, troubles des comportements alimentaires, absence d’activité physique). Ces mauvaises stratégies sont adoptées par les individus pour tenter maladroitement de faire face à leur mal-être lié au stress prolongé. Dans d’autres circonstances et selon les évaluations cognitives que font les personnes de leur situation, les individus vont réagir différemment face aux mêmes stresseurs (Lazarus et Folkman, cité dans Truchot, 2004). Les réactions des individus selon les évaluations qu’ils font de la situation donneront lieu aux différents types de coping. En effet, selon les théories de l’évaluation cognitive (pour une revue voir Untas, Koleck, Rascle et Bruchon-Schweitzer, 2012) un individu face à une difficulté fait d’abord une évaluation primaire de la situation qui consiste à se demander si cela vaut vraiment la peine de réagir ou pas (est-ce que le challenge permet de répondre à un besoin nécessaire et attractif pour l’individu). Ensuite, dans un second temps (évaluation secondaire) l’individu évalue s’il est capable de surmonter ou pas les difficultés. Et s’il s’en sent capable, il prendra la décision d’agir en utilisant différents types de stratégies de coping passive ou active. Le coping «  passif ou émotionnel », est par exemple la confrontation émotionnelle directe avec la situation, son évitement, ou le fait de choisir de contrôler ou camoufler ses émotions. Par contre, l’autre type de coping est dit « actif ou cognitif » parce qu’il fait référence aux stratégies cognitives de résolution de problème. Il s’agit par exemple de chercher à contrôler ou changer la situation, ou encore d’accepter ses responsabilités, chercher des solutions ou alors de réévaluer cognitivement la situation plus objectivement ou positivement de manière à mieux la surmonter. Selon Folkman (cité dans Truchot, 2004), plus la personne se sent efficace, plus elle choisit un coping actif, orienté sur la résolution du problème, et cela est relié à moins de burnout. Ben-Ari, Tsur  et Har-Even (2006) montrent que lors des compétitions sportives, favoriser une justice procédurale (équité des décisions prises, considération des opinions et des besoins des personnes) auprès de sportifs professionnels, engendre une perception positive du stress vécu comme un challenge plutôt qu’une menace. Les auteurs expliquent ce phénomène lié à la justice perçue par l’apparition d’un plus fort engagement à l’effort ce qui développe un esprit de loyauté au sein de l’équipe. Cela engendre aussi moins d’inquiétudes et permet d’aider les sportifs à percevoir le stress plus positivement et cela augmente aussi l’esprit d’entraide. Aussi, Ben-Ari, Tsur  et Har-Even trouvent que cette situation est liée à l’adoption d’un coping actif centré sur la résolution de problèmes qui selon Folkman (cité dans Truchot, 2004) est favorable à la réduction des effets du stress.

Enfin, selon Hart et Cooper (2005), le stress au travail résulte d’une interaction entre des variables organisationnelles (ambiguïté dans les rôles, manque de promotion, mauvaises relations, peu de consultation) et des variables individuelles (problèmes familiaux, financiers, crise) qui forment un ensemble plus ou moins en équilibre de forces et de faiblesses pouvant conduire au stress ou au contraire au bien-être au travail et à la performance. Les auteurs expliquent que la qualité de l’expérience affective vécue au travail (positive ou négative) et les stratégies de coping interagissent pour augmenter ou réduire le stress. C'est-à-dire qu’un coping passif augmente les affects négatifs tandis qu’un coping actif les diminue. Cette théorie permet de comprendre la dynamique du stress et ses implications en incluant à la fois des variables organisationnelles objectives quant à la qualité de vie au travail et comment l’individu y réagit. C’est en nous inspirant de ce modèle et en l’adaptant à nos hypothèses de travail en lien avec les perceptions de justice que nous avons proposé notre schéma explicatif des liens entre les variables à l’étude (voir schéma 1).

2.Liens avec les émotions

Selon les théories de l’évaluation de l’émotion (e.g, Lazarus, 1991 ; Scherer, 2001) les individus vont déchiffrer leur environnement pour détecter les changements. Les réactions émotionnelles apparaissent quand les individus perçoivent des expériences qui influent sur leurs buts et leurs valeurs (Scherer 2001). Ainsi, les émotions positives vont apparaitre si cette expérience facilite l’accomplissement de leurs objectifs et inversement pour les émotions négatives qui apparaissent lorsque leurs buts et valeurs sont entravés. La justice est associée aux préoccupations morales, relationnelles et instrumentales (Rupp, 2011) et à l’accomplissement de plusieurs besoins psychologiques comme le besoin de contrôle, d’éthique, d’appartenance, d’estime de soi, et le besoin de donner du sens à son existence (Cropanzano et al., 2001). Les théories et les recherches sur la justice suggèrent que les individus ont de fortes réactions émotionnelles à l’injustice comme l’outrage moral ou « rage déontique » selon Bies (1987) et Folger (2001). Folger, Cropenzano et Goldman (2005), montrent que l’injustice provoque des réactions émotionnelles de forte intensité. Selon Weiss et Cropanzano (1996) les émotions négatives produisent des réactions plus fortes et plus envahissantes que les émotions positives car elles sont plus perturbatrices et requièrent des ressources émotionnelles et cognitives pour les gérer.

La théorie d’expansion et de développement (Fredrickson, 1998, 2001) suggère que les émotions positives sont généralement associées à la tendance à s’engager dans des activités adaptées et des comportements d’approche et de connexion à l’environnement tandis que c’est l’inverse avec les émotions négatives qui sont reliées à la tendance au retrait, à l’évitement et aux comportements de représailles (Fredrickson, 1998, 2001 ; Frijda, 1993 ; Lazarus, 1991). Lazarus (1991), présente les émotions négatives comme un signal indiquant qu’une situation, ou un événement sont problématiques et qu’il est nécessaire de les modifier ou réparer. Pour Tavris (1982), la colère signifie une variété de messages comme l’insatisfaction avec l’action, la violation de la justice ou le fait que celui qui a commis une faute aurait dû agir différemment. Par ailleurs, la colère peut être aussi associée aux tentatives de clarifier et résoudre une source de conflit (Averill, 1982). Barclay, Skarlicki, et Pugh (2005) avancent que les émotions négatives centrées sur soi (e.g, la honte ou la culpabilité) apparaissent quand les individus s’évaluent eux-mêmes négativement ou lorsqu’ils pensent que les autres les évaluent négativement. Ces émotions en lien avec ce qu’a fait l’individu sont liées aux attributions internes de responsabilité (Tangney et Dearing, 2002) c'est-à-dire lorsque l’on se rend responsable. Il y a aussi les émotions négatives centrées sur l’extérieur ou autrui (e.g., la colère, l’irritation) qui apparaissent quand les individus évaluent une personne en rapport avec la justice (Tangney et al., 2002) ou lorsque les personnes en veulent à autrui à cause d’une situation. Schroth et Shah (2000) avancent qu’il n’est pas facile d’attribuer un blâme à autrui lorsque les conditions d’attribution sont justes (justice procédurale) et même si les individus reçoivent des distributions défavorables.

Pour certains auteurs (Lind, Greenberg, Scott, et Welchans, 2000), les liens entre justice et affect sont liés à la dimension interactionnelle qui augmente les émotions négatives et devient un antécédent de la justice procédurale. En effet, des chercheurs ont avancé l’idée que l’affect est fonctionnel et guide les interprétations que l’on peut faire des situations. Par exemple, les recherches de Weiss et Cropanzano montrent que l’affect peut influencer les jugements de justice si ces affects émanent d’événements antérieurs reliés au travail et même si cela provient d’événements extérieurs au travail. Van den Bos (2003) supporte aussi cette idée en montrant que les individus perçoivent davantage de justice procédurale lorsqu’ils sont d’une humeur positive et davantage d’injustice lorsqu’ils sont d’humeur négative mais cet effet se produit uniquement lorsque les individus sont incertains de la justice des procédures.

Dans un autre registre, de nombreuses études montrent que les émotions sont en lien avec les perceptions de justice. Une méta-analyse réalisée par Barsky et Kaplan (2007) et menée sur 35 études, trouvent des corrélations de r = 0,31 entre l’humeur positive et la justice distributive et r = 0,35 avec la justice procédurale (la justice interactionnelle n’a pas été examinée par manque d’étude). En ce qui concerne les corrélations entre les humeurs négatives et les perceptions de justice, les données sont de r = - 0,25 pour la justice distributive, et r = - 0,24 pour la justice procédurale et r= - 0,43 avec la justice interactionnelle. La méta-analyse de Barsky et al. (2007) révèle aussi que les perceptions de justice sont liées aux états positifs alors que les perceptions d’injustice sont liées aux états émotionnels négatifs. Les relations étaient constantes que les affects soient positifs ou négatifs et selon les différentes dimensions de justices.

Zapata-Phelan, Colquitt, Scott et Livingston (2009) rappellent aussi que les perceptions de justice procédurale et interactionnelle sont associées à des émotions positives telles que le bonheur et moins de sentiments de colère et d’hostilité. Ils montrent encore que la justice procédurale augmente les performances à la tâche via l’augmentation de la motivation intrinsèque. Ils proposent que ce mécanisme soit lié à la médiation des émotions positives et négatives provoquées par la justice. Enfin, l’émotion positive est suscitée par la perception de justice qui provoque une évaluation positive de la tâche comme étant intéressante créant ainsi une motivation intrinsèque à cette tâche. Inversement, en présence d’injustice cela va créer des affects négatifs qui vont conduire à une évaluation négative de la tâche conduisant à faire chuter la motivation.

Il y aurait aussi un rôle médiateur des émotions négatives dans la relation entre justice procédurale (et non avec la justice distributive) et comportement contreproductif (Fox, Spector et Miles, 2001). Ainsi, les émotions joueraient un rôle de médiation entre la justice globale et d’autres variables conséquentes. Par exemple, la colère devrait être en lien avec les représailles, alors que pour la joie, il devrait y avoir un lien avec le fait de vouloir se connecter à autrui, et s’engager avec la source qui procure cette émotion de joie. Colquitt, Rodell, Zapata, Scott, Long, Conlon et Wesson (2013) confirme, avec une méta-analyse la médiation des affects positif et négatif dans la relation entre perception de justice et comportement au travail. Les résultats de cette méta-analyse montrent que la qualité de l’échange social conceptualisée par la confiance, l’attachement, le support perçu de son organisation, et le degré de respect mutuel entre supérieur et salarié, médiatise la relation entre justice et comportement de réciprocité. Ainsi, la qualité de l’échange, médiatise la relation entre perception de justice et performance à la tâche et les comportements de citoyenneté. Dans leur étude les dimensions procédurale et distributive ont des tailles de l’effet plus importantes pour la performance tandis que ce sont les dimensions informationnelle et procédurale qui ont des tailles de l’effet plus importantes pour les comportements contreproductifs. Cette méta-analyse confirme enfin qu’il y a des effets directs entre les comportements contreproductifs et les perceptions d’injustice distributive, procédurale et interactionnelle via l’affect négatif, c'est-à-dire que la relation entre la perception de justice et comportement contreproductif s’explique plus par l’affect que par la qualité de l’échange social. Tandis que les effets sont indirects entre justice et comportements de citoyenneté et la performance via l’échange social. De plus, dans cette étude, les perceptions de justice reliées au superviseur sont plus prédictives que celles reliées à l’organisation. Ainsi, les auteurs conseillent aux organisations de veiller à rendre le leadership et la politique de management plus consistant, équitable et capable de correction car cela a des effets importants sur les attitudes et les comportements au travail.

Conclusion

Les résultats de cette première étude qui portait sur les liens entre les perceptions du climat de justice et les différentes variables étudiées dans notre modèle, vont dans le sens de nos hypothèses. En effet, les corrélations obtenues montrent que les quatre dimensions du climat de justice ont bien des liens significatifs avec les affects, le burnout et l’engagement.

Nos résultats rejoignent donc les études antérieures qui montrent des liens entre les perceptions de la justice, et les états affectifs (Barsky et Kaplan, 2007 ; Elovainio, et al., 2003 ; Greenberg, 2006 ;  Zapata-Phelan, et al., 2009). Et les résultats obtenus rejoignent aussi les travaux montrant un lien entre perception de justice, burnout et engagement (Elovainio, et al., 2003 ; Maslach et Leiter, 2008 ; Zapata-Phelan, et al., 2009). Nos résultats  confirment notre modèle hypothétique des relations entre perception du climat de justice, affect et burnout versus engagement excepté pour la modération du coping actif qui ne joue pas le rôle que nous attendions pour diminuer l’affect négatif. Par contre le coping passif augmente l’affect négatif comme attendu.

Globalement, nos résultats montrent un plus fort impact du climat de justice procédurale dans le vécu négatif au travail pour la fatigue émotionnelle et le cynisme. Soulignons que ces résultats rejoignent ceux de Brotheridge (2003) qui montrent aussi que la justice procédurale est un meilleur prédicteur de la fatigue émotionnelle que la justice distributive. Nos résultats montrent également un plus fort impact du climat de justice procédurale dans le vécu positif avec le climat informationnel et parfois distributif. Le climat de justice interactionnelle semble moins lié au vécu positif comparé aux autres dimensions du climat de justice. De manière récurrente, nous avons observé également que le climat de justice distributif est plus en retrait comparé aux deux autres types de climat de justice (procédurale et informationnel) concernant le vécu négatif (fatigue émotionnelle, cynisme et affect négatif) ce qui semble indiqué qu’un faible climat de justice distributif est moins délétère pour la santé (burnout) que les autres dimensions. Parallèlement à cela, il semble que le climat distributif ait plus de lien avec le vécu positif, par exemple pour le sentiment d’efficacité et la détermination. Ensuite, un autre aspect important en lien avec la littérature récente sur le sujet a attiré notre attention concernant les aspects négatifs du vécu (fatigue émotionnelle, cynisme et affect négatif), et le climat de justice interactionnelle. Dans nos résultats, le climat de justice interactionnelle est en retrait dans ces liens avec les variables étudiées comparativement à la dimension procédurale et cela va à l’encontre des observations de Moliner et al. (2005) qui ont montré contrairement à ce que nous observons dans notre étude que les perceptions du climat de la justice interactionnelle étaient plus fortement en relation avec les deux dimensions centrales du burnout (fatigue émotionnelle et cynisme) comparativement aux climats de justice procédurale et distributif (la dimension informationnelle n’a pas été mesurée dans l’étude de Moliner et al., 2005) qui étaient secondaires dans leur relation au burnout. Les auteurs expliquent cela par un ensemble d’arguments dont le fait que la justice interactionnelle est plus directement et facilement accessible pour juger de la justice alors que les autres dimensions sont plus complexes et requièrent plus d’informations pour les saisir (Folger et Cropanzano, 1998) ce qui expliquerait selon les auteurs leur prédominance. Cependant, dans notre recherche, nous n’avons pas obtenu de tels résultats, c’est plutôt la dimension procédurale qui joue un rôle centrale sur la fatigue émotionnelle, et le cynisme, et plusieurs émotions positives (intéressé, fort, enthousiaste, emaballé). Ensuite, c’est la dimension informationnelle qui est plus importante pour prédire le cynisme, la fatigue émotionnelle et l’engagement et ensuite nous avons les deux autres dimensions de justice interactionnelle et distributive. A notre sens, il faut répliquer ces résultats pour vérifier si le pattern se confirme avant de tirer des conclusions sur ces résultats contradictoires. De plus, il faut aussi souligner un aspect qui nous semble important c’est le statut émotionnel des différentes dimensions de justice. La dimension procédurale est toujours médiatisée partiellement par les affects positifs ou négatifs, à l’inverse de la dimension interactionnelle qui est toujours totalement médiatisée par l’affect positif ou négatif. En effet, dans notre étude, l’affect positif médiatise totalement la relation entre la perception du climat de justice interactionnelle, et l’engagement. Pour les autres dimensions de justice nous n’obtenons pas de médiations totales mais seulement des médiations partielles de l’affect positif dans la relation entre justice et engagement au travail. Cela pourrait signifier que malgré le fait que la dimension interactionnelle soit plus en retrait que la dimension procédurale et parfois la dimension informationnelle, les perceptions du climat de justice interactionnelle pourraient être une dimension plus « émotionnelle » comparativement aux 3 autres dimensions du climat de justice (dont l’affect positif ne médiatise pas totalement la relation) mais avant de tirer de telles conclusions, il faudrait répliquer ces résultats. Effectivement, si ces résultats se reproduisaient, et que seule la dimension interactionnelle reste toujours totalement médiatisée par l’affect, cela pourrait confirmer son statut de dimension émotionnelle comparativement aux autres dimensions. Dans ce cas, il serait intéressant de poursuivre l’exploration de ces autres mécanismes moins émotionnels dans leur lien au burnout et l’engagement et qui les différencient de la dimension interactionnelle.

Inversement, pour le cynisme, probablement que les relations entretenues avec les perceptions du climat de justice ne sont pas totalement influencées par des ressentis émotionnels puisque nous n’avons obtenu aucune médiation totale de l’affect mais que des médiations partielles. On peut avancer l’idée que peut-être la nature de la relation entretenue entre les perceptions de faible climat de justice et le cynisme est davantage en lien avec des cognitions ou des évaluations cognitives envers autrui mais cela reste à vérifier dans d’autres études avant de tirer de telles conclusions.

Par ailleurs, nous n’avons pas pu montrer que le coping actif jouait un rôle modérateur dans la relation entre le climat et l’affect négatif. Rappelons que ces stratégies de coping actives étaient censées être efficaces pour réduire l’affect négatif. Une explication possible est que sans doute dans notre échantillon, les stratégies de coping actives adoptées par les personnes, n’étaient peut-être pas assez efficaces pour modifier la relation entre les perceptions d’un faible climat de justice et l’affect négatif. En revanche, nous avons pu observer que le coping passif jouait bien un rôle modérateur dans la relation entre les trois types de climat de justice (procédurale, interactionnelle et informationnelle) pour augmenter l’affect négatif. Ces résultats s’ils se répliquaient incitent à penser qu’avoir recours à des stratégies de coping passives en climat de faible justice procédurale, interactionnelle ou informationnelle, cela augmente le niveau de l’affect négatif. Ainsi, il pourrait être important de tenir compte des effets de cette modération possible du coping passif dans les mesures des perceptions de justice et du burnout car les effets de ce type de coping augmentent le mal-être au-delà de ceux liés aux perceptions de faible justice perçue. Dans les prochaines études, il faudrait donc séparer ces effets pour éviter de les confondre. Une explication possible à ce résultat est que l’adoption du coping passif pourrait conduire les individus à se culpabiliser et se rendre responsable de la situation d’injustice ce qui peut alourdir leur mal-être. De plus adopter un coping passif ne permet pas de modifier la situation donc le stresseur perdure dans le temps ce qui risque d’augmenter le vécu négatif et laisser place à long terme à des symptômes de burnout. Si nous avons une confirmation de ces résultats avec d’autres études dans le même sens, il faudrait éviter de conseiller dans les programmes de prévention du burnout le recours aux stratégies passives de coping lorsque le climat de justice est faible afin de ne pas accentuer le mal-être émotionnel des salariés. Toutefois, comme nous l’avons vu dans nos résultats antérieurs, l’adoption d’un type de coping plus actif ne parait pas modérer significativement l’affect lorsqu’il y a une faible perception de justice, mais cela ne signifie pas que ces stratégies soient délétères comme les stratégies passives, elles devraient simplement ne pas suffire à instaurer un mieux-être auprès des salariés.

 

Par ailleurs, nous n’avons pas vérifié le coping par soutien social mais il serait utile de pouvoir vérifier dans d’autres études si ces stratégies de coping liées à la recherche de soutien apportent réellement un mieux-être émotionnel dans les cas d’injustice perçue. Afin de vérifier si les résultats obtenus sur cette première étude liée au climat de justice se reproduisent avec des perceptions spécifiques de justice nous avons mené une autre étude que nous allons présenter dans la section qui suit.

 

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31 octobre 2010 7 31 /10 /octobre /2010 01:51

Nos performances sont liées à nos connaissances, nos compétences à réaliser et notre motivation (Campbell 90).  Quand nous sommes motivés à agir c'est que nous ressentons tout d'abord un besoin inassouvi, un manque qui va nous pousser à agir pour trouver ce qui nous intéresse. En général chez les humains ce qui nous intéresse a un lien avec les récompenses, le plaisir, les besoins de reconnaissance, d'affiliation, de réalisation (voir pyramide de Maslow,  pour une vision globale de nos besoins).

Vroom (1964) (dans sa théorie du résultat escompté) propose une formule calculant la force de la motivation (F) :

 F = E*( \sum V*I )

où  V = La « valence, ou valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance. "est-ce que ce que j'obtiens en retour pour ma performance accomplie, c'est important ou pas pour moi ?"

I= instrumentalité" si je fais ceci, alors est-ce que j'obtiendrai cela en retour ?"

E= attente expectancy "si je me mobilise pour faire cela, est-ce que j'arriverai à cette performance ?"

Mais dans le même temps il faut pouvoir y croire que nous allons réussir à obtenir ce dont on a besoin, c'est à dire il nous faut croire que nous sommes capables de l’obtenir.  

Il peut arriver parfois que nous perdons l'espoir en nous-même ou les autres, c'est là que notre motivation peut fléchir un peu, car on n'y croit plus, et la performance peut baisser.   Il y a une dynamique dans la motivation c'est la petite flamme qui nous pousse à faire des efforts, à persévérer mais elle ne fait pas tout comme on vient de le voir. On peut être juste très motivé parce que cela fait partie de notre tempérament, il y a des personnes qui sont d'un naturel plus enthousiaste que d'autre (selon la classification des traits de personnalité, les Bigs five, on les appelle des "extravertis"), mais pour être vraiment performant il faut allier aussi de bonnes connaissances et la maîtrise effective ou l'entraînement des capacités. Selon la théorie d l'auto-détermination  (Deci et Ryan, 1985, 1991) la « motivation autodéterminée » arrive quand le besoin d'autonomie joue un rôle prioritaire ( d'où l'importance d'offrir des choix, de donner des occasions de réfléchir, et surtout d'éviter de contrôler, de contraindre etc...) ; dans cette théorie on doit aussi considérer le besoin de compétence (donner l'occasion d'utiliser et développer ses capacités, faire en sorte que la personne croit en ses capacités) et le besoin d’appartenance sociale (donner souvent l'occasion d'échanger avec autrui, partager des moments positifs, et d'unité avec autrui). Donc ces trois besoins psychologiques formant la base de la motivation humaine, lorsqu'ils sont satisfaits, la personne est plus motivée car elle atteint une sensation de bien -être et donc une forte motivation en découle. Cela s'oppose à la contraite externe pour réaliser un objectif, la pression sociale ou bien l'évitement d'un événement désagréable, punition, rabaissement, etc... 

Enfin, ce qui peut faire chuter les performances ça peut être une perte de confiance en soi mais aussi envers les autres. En effet, lLa théorie de l'équité d'Adams (1963, 1965) montre que la motivation vient des représentations mentales (théorie cognitiviste) qu'on entretient par exemple lorsqu'on cherche à savoir s'il y a une justice au travail, dans les rétributions pour soi et autrui compte tenu des performances qu'on a dans l'entreprise. Sa formule de calcul est la suivante:

Score = \left ( \frac{R}{A} \right )

où R est le Résultat (ex: salaire) et A est l'Apport (ex: la performance au travail)

  • Si le score du sujet est égal à celui d'autrui (pour les mêmes performances), alors il y a équité, et donc il sera motivé ;

  • Si les scores sont inégaux (à performance égale), alors il n'y a pas équité, et la motivation baisse. Même dans le cas où le sujet serait surestimé, il va perdre de sa motivation.

Des salariés peuvent perdre confiance envers leur entreprise, ou leurs dirigeants parce qu'ils peuvent être amenés à croire qu'ils n'obtiendront jamais ce qu'ils espèrent, c'est à dire la reconnaissance financière ou symbolique en lien avec leurs efforts. Si lorsque qu'ils ont fait des efforts ils ne réussissent jamais à obtenir ce qu'ils espérent, iIs vont penser que rien ne changera quoiqu'il arrive, donc cela ne vaut même pas la peine de le faire. 

 

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23 octobre 2010 6 23 /10 /octobre /2010 21:55

Le décrochage scolaire pourrait être décrit comme un processus graduel de désengagement, d’isolement, marqué par des retards, des absences, un échec en classe et/ ou des exclusions. Le décrochage scolaire peut avoir pour conséquence un processus croissant de marginalisation du jeune le conduisant au chômage, la pauvreté voire la criminalité ou la violence. Parfois le décrochage peut être aussi vu comme un moyen pour certain de se distancier du milieu scolaire vécu comme douloureux pour recouvrer une identité socialement positive passant par l’accès à un nouveau statut vécu comme plus valorisé (statut de parent, de personne mariée, de travailleur, de bénévole ou de voyageur…).

Pour comprendre le décrochage scolaire, des études portent sur comment des jeunes pouvaient être très engagés dans ce qu’ils faisaient ou au contraire se désengager totalement de l’école.  

Une haute implication en classe est caractérisée par une attention concentrée, de l’intérêt et de la joie qui sont à l’opposé de l’apathie et du désintérêt des jeunes qui finissent par décrocher. Plus un jeune est engagé dans ce qu’il fait plus il va vivre des émotions positives, plus il devient motivé à long terme et cela augmente ses performances scolaires.

Selon ces recherches l’engagement des jeunes en classe est lié principalement à deux éléments :      -le sentiment de contrôle que peut avoir le jeune dans son travail et

          -le type de pédagogie

 

1.     Augmenter le sentiment de contrôle

Penser que l’on a du contrôle sur ce que l’on fait est à la base de toute entreprise et de tout engagement à long terme. Le contrôle et la maitrise de ce que l’on fait dépend en grande partie de notre confiance et de notre sentiment d’efficacité à faire les choses. C’est lié aussi aux émotions ressenties lors de l’activité scolaire, à l’évaluation de nos compétences et le regard que nos référents portent sur nous. Est-ce qu’on me fait confiance, me laisse t-on de l’autonomie ? Suis-je capable de réaliser le travail ? Est-ce que ce que je fais a du sens ?…

Plusieurs choses peuvent favoriser ou non la perception du contrôle comme :

 

Le Contrôle et maîtrise personnelle :

On peut tout d’abord aider l’élève à prendre conscience de ses points forts et capacités, simplement en faisant un bilan de ce qu’il a déjà réalisé avant et en l’aidant à verbaliser ce qu’il fait, ses qualités, valeurs, préférences. Ici l’attitude de l’apprenant est déterminante, il doit se sentir capable d’aider le jeune à se réaliser. Parfois les éducateurs ou apprenants ont perdu leur propre sentiment d’efficacité envers les élèves en difficulté. Retrouver une attitude de confiance en ses capacités d’enseigner est un préalable car cela influence totalement la capacité d’évolution de l’apprenant.

 

Le Contrôle  de l’activité scolaire par le feed-back:

 Il est important de rendre l’élève acteur de son apprentissage par exemple en lui apprenant à repérer ses erreurs et à s’évaluer lui-même. Pour cela il est possible de donner un feed-back régulier et immédiat pendant l’apprentissage afin que le jeune apprenne ce qu’on attend de lui. Ensuite lorsqu’il aura intégrer les éléments de maitrise d’une action à réaliser il pourra se corriger lui-même et réajuster ses erreurs rapidement.

Il est important ici de faire attention aux évaluations qui mettent en compétition les jeunes entre eux, c’est défavorable à l’engagement pour ceux qui sont en difficulté. L’évaluation ou le feed-back doit permettre au jeune de mieux contrôler l’action et ne doit pas être un élément de jugement personnel ou pire un facteur de rabaissement par rapport aux autres, ce qui est un obstacle insurmontable à l’estime de soi et augmente le désengagement scolaire.


2. Pédagogie engageante

 

Souvent le jeune peut ressentir  un manque de challenge ou de sens à faire le travail scolaire. Un autre critère d’engagement c’est de pouvoir donner des challenges qui intéressent les jeunes. C'est-à-dire lorsque les tâches proposées permettent de résoudre des problèmes de la vie réelle dépassant le cadre purement scolaire.

 

Par ailleurs, un autre facteur de démotivation est lorsque le challenge dépasse ou sous-utilise leurs capacités car cela crée de l’anxiété ou de l’apathie. Les tâches ne doivent pas être trop faciles ou difficiles mais juste au dessus des habiletés qu’ils maîtrisent déjà bien et aussi en lien avec leurs buts et intérêts personnels.

 

Aussi, on sait que les activités en petits groupes ou le travail à faire individuellement engagent plus que les activités menées en grand groupe. C’est encore mieux si les projets en petits groupes se font sur des bases de coopération, laissant de l’autonomie tout en donnant du feed-back régulièrement jusqu’à ce que les bases de l’action à accomplir soient intégrées.

 

Un dernier facteur qui engage les étudiants c’est le fait de vivre des émotions positives  comme la joie, la fierté, le sentiment d’être accepté avec ses difficultés et différences par les autres à l’école. Et pas seulement en sport, dessin ou musique mais surtout pendant les disciplines importantes. La qualité du climat entre les personnes qui travaillent ensemble est importante, mais les émotions positives peuvent naître aussi du fait de travailler en petits groupes sur des projets coopératif en lien avec des problèmes concrets de la vie sociale pouvant être menés de manière autonome et dans le respect des valeurs et la complémentarité de chacun.

 

Pour résumer : le décrochage est une tentative de trouver sa place ailleurs, lorsque l’on ne se sent pas capable de réussir dans le milieu scolaire à cause d’un faible sentiment d’efficacité ou bien parce que l’on ne s’autorise pas à réussir du fait de son milieu social d’appartenance.

 

Aujourd’hui de nombreuses recherches mettent en évidence que se désengager des études est une stratégie de défense de l’estime de soi afin de s’exclure sans souffrir de cet échec puisque la personne a l’impression que c’est son choix.

Pour aider un décrocheur on peut protéger son estime afin qu’il n’est pas recours à une stratégie d’abandon commanditée. On peut favoriser cela en créant une relation de confiance à l’école qui passe par une coopération et une intégration des décrocheurs potentiels au sein de petits groupes d’élèves, qui travaillent à des défis stimulants leurs habiletés et intérêts et tout en leur apprenant à contrôler directement et maîtriser ce qu’ils font (feed-back régulier).


Quelques indicateurs pour repérer les élèves à risque de décrochage scolaire :

 

Indicateurs SCOLAIRES fréquents :

 

-échec ou faible rendement scolaire

-retards fréquents

-manque de motivation

-absentéisme

-faible implication dans les activités parascolaires

 

Indicateurs PERSONNELS fréquents :

 

-problèmes d’indisciplines

-conflits avec les pairs et/ou les adultes de l’établissement

-conduite antisociale ou délinquante

-grossesses précoces

-manque de confiance en soi

-image de soi négative

 

Indicateurs ENVIRONNEMENTAUX fréquents :

-pairs déviants

-famille désunie, nombreuse ou défavorisée économiquement

-faibles attentes sur le plan scolaire des parents

-manque d’encadrement des parents

 

Références bibliographiques

 

Bandura, A. (2003). Auto- efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle. Ed. de boek

Bantuelle, M., Demeulemeester, R. (2008). Comportement à risques et santé : Agir en milieu scolaire.

   Programmes et stratégies efficaces. Ed. INPES

Bérubé, A., Poulin, F., Fortin, D. (2007). La relation famille-école selon la perspective des parents et

    l’adaptation sociale des enfants présentant des difficultés de comportement. Revue de

    psychoéducation, vol. 36, n.1, p.57-79.

Boisvert, J.M. & et Beaudry, M. (1979). S'affirmer et communiquer. Montréal : Éditions de l'Homme.

Csikszentmihalyi  M. (2004). Vivre - La psychologie du bonheur. Robert Laffont

Claes, M. (2003). L’univers social des adolescents. Montréal : Presses de l’Université de Montréal.

Croizet, J.-C., Leyens, J.-P. (2003). Mauvaises réputations : Réalités et enjeux de la stigmatisation           

   sociale. Armand Colin.

Duclos G. (2002). L’estime de soi des adolescents. Montréal : Editions de l’Hôpital Sainte-Justine.

Gardner, H (1996). Les intelligences multiples. Pour changer l’école : la prise en compte des

    différentes formes d’intelligence. Ed. Retz

Le Blanc, M. (1991). Les services externes et la réadaptation des jeunes en difficulté. Revue

    canadienne de psycho-éducation, 19,1 :43-62.

Martinot, D. (1998). Stratégies de protection de l’estime de soi et leurs coûts. Cognition, Brain, Behavior, vol. 2, 269-289.

Martinot, D, Toczek, M.-C. (2004). Le défi éducatif: Des situations pour réussir. Paris: Armand colin.

Morchain, P., Schadron G. (2001). Devenir ce que je crois que vous croyez de moi. Les Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale -N°50.

Shernoff, D.J.; Csikszentmihaly, M.; Schneider, B.; Steel, E. (2003). Student engagement in

    high school classrooms from the perspective of flow theory. School psychology quarterly,

    Vol.18, N°2, p.158-176.

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